Táctica y estrategia (Mario Benedetti)

Mi táctica es 

mirarte 

aprender como sos 

quererte como sos 

mi táctica es 

hablarte 

y escucharte 

construir con palabras 

un puente indestructible 

mi táctica es 

quedarme en tu recuerdo 

no sé cómo ni sé 

con qué pretexto 

pero quedarme en vos 

mi táctica es 

ser franco 

y saber que sos franca 

y que no nos vendamos 

simulacros 

para que entre los dos 

no haya telón 

ni abismos 

mi estrategia es 

en cambio 

más profunda y más 

simple 

mi estrategia es 

que un día cualquiera 

no sé cómo ni sé 

con qué pretexto 

por fin me necesites.

Táctica y estrategia - Poemas de Mario Benedetti:

As CEO your job isn't to make it, ...

… it's to make it happen.

Twitter / @aten Edward Aten

País rico…

…no es aquel donde los pobres logran tener coche, sino donde los ricos toman transporte público"
Alcalde de Bogotá

Twitter / @mavirojo

Conectar, meditar, para ser más que uno

"… De hecho surgen cada vez más investigaciones que afirman que la meditación ayuda a ver el mundo de una forma más empática, ayudando romper las fronteras mentales entre uno mismo y los demás. …"
Conectar, meditar, para ser más que uno | El caparazon

Changing the world for better…

http://www.geekculture.com/joyoftech/joyarchives/1871.htmlhttp://www.geekculture.com/joyoftech/joyarchives/1871.html

Comparativas de tamaño de los "-bytes"

Bytes Sized | Visual.ly

Bottom-Up Business Intelligence

"… We see emergent behavior in systems like ant colonies, when the individual agents in the system pay attention to their immediate neighbors …"

Information Development - Bottom-Up Business Intelligence

“We see emergent behavior in systems like ant colonies,” Johnson explained, “when the individual agents in the system pay attention to their immediate neighbors rather than wait for orders from above. They think locally and act locally, but their collective action produces global behavior.”

“Most discussions of decision making,” Peter Drucker once said, “assume that only senior executives make decisions or that only senior executives’ decisions matter. This is a dangerous mistake.”

“Decisions,” Drucker explained, “are made at every level of the organization, beginning with individual professional contributors and frontline supervisors. These apparently low-level decisions are extremely important in a knowledge-based organization. Knowledge workers are supposed to know more about their areas of specialization—for example, tax accounting—than anybody else, so their decisions are likely to have an impact throughout the company. Making good decisions is a crucial skill at every level. It needs to be taught explicitly to everyone in organizations that are based on knowledge.”

Comunidades

El equipo de @foundum me regaló el libro Startup Communities (Brad Feld @bfeld, 2012; ed. Wiley), fue un gran regalo que llegó en el momento más oportuno. Así que, nuevamente, gracias. 

Hace ya años que me “interesan” las “dinámicas de los grupos”. Me resulta curioso observar o estudiar el comportamiento grupal … por eso hace tiempo que sigo lo que cuenta Miguel Cornejo (fundador de Macuarium) en Eme Ká Eme (Gestión del Conocimiento más bien, pero con muchas referencias a las comunidades de usuarios) o Dolors Reig (autora de Socionomía) entre otros.

El caso es que el libro habla sobre ese fenómeno, hoy ya casi “trendencia”, del emprendedurismo y más concretamente sobre las comunidades de emprendedores. Tiene un paquete de ideas muy interesantes. Pero lo más curioso es que algunas de esas ideas no son únicamente propias de una comunidad de startups, sino de cualquier comunidad. De hecho algunas de ellas son las que intentamos propiciar en el Grupo de Usuarios Macintosh de Valencia (@gumvalencia).

Cuando nos reunimos para hablar de las actividades del GUM, muchas veces surge el darle una forma “legal” (para poder pedir cosas) o para tener una organización más visible, unos líderes que puedan dar la cara y explicar lo que hacemos. Afortunadamente el grupo se organiza “bottom-up” y no “top-down”, lo que supone que no hay jerarquías y que funcionamos como una red … no hace falta que explique, supongo, las ventajas de tse enfoque ;-)

Efectivamente en el GUM se cumples las “tesis de Boulder” del autor:

• La comunidad debe liderarse por los comuneros; así funciona, claro que siempre hay encargos concretos (a quién se ofrece) 
• Debe haber un compromiso a largo plazo (es pronto para decirlo, pero ya son 7 años) 
• Debe ser inclusiva, todos pueden participar (hemos traído a gente de fuera y hemos hablado de temas muy diversos) 
• Tienen que haber acciones, eventos, de manera continuada. Empezamos con un evento trimestral, la KDD, con una mínima estructura; de otro usuario surgieron los almuerzos, que han quedado establecidos a grandes rasgos de manera mensual; otros usuarios han organizado paseos fotográficos por la ciudad, se ha organizado alguna salida a andar por el monte (trekking), otros usuarios han propuesto hacer carreras deportivas… (aunque estos eventos aún necesitarían institucionalizarse más para ser una actividad del grupo)

A estos proyectos y a otros (o a modificaciones en la dinámica de los existentes), no se les pone ninguna traba ni se les bloquea el nombre del uso del GUM … que en principio “avala” todos los que surjan y que únicamente pide a quien lo piense/quiera lanzar que se encargue de ello.

¿Cuál es la fortaleza de la comunidad? 
Los usuarios damos sin esperar nada a cambio, escuchamos a todos porque de todo el mundo se puede aprender y estamos abiertos a nuevas propuestas … dentro de una estructura de red que impide que la caída de un nodo suponga la desconexión del resto de la red.

La verdad ha sido gratificante ver como muchas de esas medidas en el GUM han sido “leitmotiv” en mis argumentaciones sobre los cambios en el mismo y ver refrendados los argumentos en un libro, sobre un tema que me gusta tanto como las “startups”, la verdad es que me satisface enormemente.

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STARTUP COMMUNITIES, el libro

En primer lugar el libro nos haba de la tesis de Boulder, la población en el estado de Colorado, donde el autor ha contribuido a crear una importante comunidad emprendedora. Los principios de la tesis, que hablan de los líderes, son los siguientes:

• La comunidad debe ser liberada por sus usuarios (emprendedores en el caso de una comunidad de emprendedores) 
• Los líderes deben tener un compromiso a largo plazo 
• Promocionar y apoyar una filosofía de inclusión 
• Acciones continuas que enganchen al usuario 

¿Quiénes son el resto de participantes (feeders vs. leaders) en una comunidad de emprendores (startups)?

• Gobierno 
• Universidades 
• Inversores 
• Mentores 
• Proveedores de servicios 
• Grandes compañías locales 

¿Cuáles son los atributos de los líderes en una comunidad de startups?

• Ser inclusivos 
• No practicar un juego de suma-cero 
• Dejarse empujar por mentores 
• Tener límites porosos (permite la inclusión) 
• Hacer encargos a la gente para diferenciar los “doers” 
• Ser capaces de experimentar y permitir el fallo temprano 

¿Qué problemas suele enfrentar una comunidad de startups?

• Patriarcado, cuidado con esto 
• Demasiada confianza en el Gobierno 
• Que el compromiso de los líderes sea a corto plazo 
• Impedir el acceso de los “nuevos” 
• Los intentos de algún feeder por controlar la comunidad 
• La creación de límites geográficos artificiales 
• Que se practique un juego de suma-cero 
• Que se de una cultura de aversión al “fallo/error/fracaso” o no se permita el acceso a personas con fallos previos. 

Tras un repaso a las actividades y eventos: office hours, meet ups, open coffee club, startup weekend, ignite, startup digest, startup week … el libro comenta la importancia de las aceleradoras y la involucración de las universidades … para pasar a revisar los contrastes entre emprendedores y gobiernos:

• Concienciados frente a no concienciados 
• De abajo arriba frente a de arriba abajo 
• Micro frente a macro 
• Acción frente a políticas 
• Impacto frente a control 

La fuerza de la comunidad:

• Dar antes de recibir (dar, entregar–te–) 
• Todo el mundo es un mentor (incluso el emprendedor "mentorizado") 
• Estar abiertos a cualquier idea 
• Ser honestos 
• Pasear
• Quedarse a las "after-party" ;-)

Mitos sobre las comunidades de emprendedores:

• Necesitamos más VCs locales: 
• Los negocios necesitan capital, pero el capital no crea negocios.
• A los inversores hay que mostrarles lo que se están perdiendo para atraerlos. 
• Los business-angels deben organizarse:
• No siempre es un problema, no “hay que impedirlo” pero puede ser un problema juntar a personas, que a menudo son impacientes, obstinadas y que se jactan de operar de manera independiente.ya que la toma de decisiones en grupos así puede resultar compleja, especialmente en las rondas de inversión iniciales que suelen ser muy intuitivas.
• Los grupos pueden a tender evitar riesgos y las inversiones “inusuales”.
• La diversidad de inversores es una característica de las mejores comunidades de startups; hay que adoptar las dos aproximaciones, grupos e independientes. 
• Necesitamos ser como Silicon Valley: 
• No hay necesidad de ser como Silicon Valley ni como ninguna otra comunidad. (En mi opinión, simplemente porque no lo eres ni lo serás, nunca. Cada sitio tiene unas características inherentes que son imposibles de reproducir). 
• Lo que ocurre en SV tiene que ver con la permeabilidad, la porosidad de los límites organizacionales, que permiten que la gente se pueda mover libremente (acompañada de su talento) y sin miedo al fracaso.
• Tiene que ver con un medio urbano denso, mucho más enriquecedor que parques empresariales vacíos los fines de semana.
• Además hay una cuestión simplemente "geográfica": California es un estado joven constituido principalmente por inmigrantes, lo que sitúa a la gente lejos de familias y amigos, de manera que los emprendedores o los que quieren serlo se sienten más libres para probar cosas de lo que lo estarían si vivieran al otro lado de la ciudad sus familias. Un poco de alienación hace mucho camino en las comunidades de starups.
• Intentar crear el próximo SV es un encargo de locos … es mejor ahorrarse las complicaciones y mudarse a Silicon Valley.

What Is Resilience? by Brian Walker - Project Syndicate

"…the capacity of a system to absorb disturbance, re-organize, and keep functioning in much the same way as before. :"
What Is Resilience? by Brian Walker - Project Syndicate

A high degree of diversity, especially response diversity (different ways of doing the same thing, often mistakenly thought of as “redundancy”).

A relatively modular structure that does not over-connect its components;.

A strong capacity to respond quickly to change.

Significant “openness,” allowing emigration and immigration of all components (closed systems remain static).

Maintenance of adequate reserves – for example, seed banks in ecosystems or memory in social systems (which speaks against just-in-time supply services).

Encouragement of innovation and creativity.

High social capital, particularly trust, leadership, and social networks.

Adaptive governance (flexible, distributive, and learning-based).

…

Of course, the need for transformation to create or maintain resilience may also affect the highest scale: If some countries and regions are to remain (or become) resilient social-ecological systems with high human well-being, it may be necessary to transform the global financial system.

Transformation requires getting past denial, creating options for change, and supporting novelty and experimentation. Financial support from higher levels (government) all too often takes the form of help not to change (bailouts of too-big-to-fail banks, for example), rather than help to change.

Resilience, in short, is largely about learning how to change in order not to be changed. Certainty is impossible. The point is to build systems that will be safe when they fail, not to try to build fail-safe systems.

Will Millennials Drive the Shift from a Consumption-Based to a Values-Based Economy?

And while they weren’t more likely to buy used, rather than new, Millennials were significantly more likely to be trying alternatives to ownership.
en Sustainable Brands
"… This year, we found that the percentage most often buying used has increased to 26% and that 12% of Americans are actively taking part in the share-it, swap-it, rent-it economy. The primary driver? Saving money. But what’s surprising is that those most often buying used and seeking alternatives to ownership are not just lower-income consumers who can’t afford new. Rather, this behavior was found across all income brackets and seems to be a personal preference driven by fiscal conservatism, regardless of household income.

And while they weren’t more likely to buy used, rather than new, Millennials were significantly more likely to be trying alternatives to ownership. Having seen parents lose homes, struggled to find jobs after college and generally come of age in tough economic times, the Millennials— who comprise the largest age cohort ever — seem to be rethinking the mindless consumption that has driven the American economy since the Baby Boomers bought their first BMWs. …"