Peligro y oportunidad (Erlich, en El País)

Viñeta: Erlich - 30 SEP 2013 | Opinión | EL PAÍS

Nespresso, Apple, la economía de la escasez, el masstige y el consumismo

Ya he hablado a veces de la democratización del lujo (más) y la economía de la escasez (más).

Muy en breve: la economía de la escasez es el poner a disposición del publico el producto (o los contenidos) de modo controlado artificialmente; la democratización del lujo es "crear" lujos asequibles para que la sociedad de consumo ruede y ruede. La masificación del lujo es una milonga para que los consumidores no nos sintamos del montón … seamos conscientes de ello.

¿Tan distinto es Nespresso de otros cafés? sobre todo cuando ya hace años que puedes encontrar cafés con denominaciones de origen "gourmet". ¿Tan distintos son Mac e iPhone de otros ordenadores y smartphones? sobre todo cuando el mayor uso de estos dispositivos es navegar, y hacer fotos, leer "noticias" y compartirlas. Intenta comprar con prisas en Nespresso o un Applestore.

Para generar esa sensación de lujo, en ambas compañías se utilizan técnicas de escasez de producto, atención personalizada (hasta cuando no la necesitas), largas colas y vinculación a la marca (Nespresso club, incluso iCloud) a fin de practicar técnicas de marketing e incrementar tus compras de sus productos (marketing one-to-one, fidelización, promociones por recomendación, cross-selling –tazas y cosas adicionales al café y las cafeteras–, up-selling –mejoras de prestaciones aunque no te hagan falta–, etc).

Con todo ello, estas marcas ganan más, tu pagas un plus por usarlas y sentirte especial. Hasta aquí creo haber sido objetivo.

En mayo (sí, me cuesta escribir) un mismo sábado tuve una experiencia con estas marcas, que me hizo reflexionar sobre todo esto … en primer lugar tuve que ir a comprar café para la Nespresso. Tras años resistiéndome, mi mujer estaba tan ilusionada que acabé accediendo a que compráramos una de esas cafeteras, el modelo básico. Total, para tomarlo con leche, qué más dará el origen del café si no eres un gourmet del mismo. Ahora hacer café es un proceso ruidoso en lugar de silencioso como lo era la cafetera italiana que se ponía en el fogón. 

Como ya teníamos claro lo que queríamos, cuatro paquetes de un café que va a ser el habitual, fuimos el sábado pensando que la cosa estaría en un minuto. Llegamos a la primera tienda, una cola de más de 8 personas. Fuimos a la segunda tienda (en El Corte Inglés) y lo mismo. Por la tarde volví a acercarme, mucha más cola en la tienda de ECI. El domingo por la mañana a las 11:30 horas … más de lo mismo.

6 personas de cola al llegar, un solo dependiente en un mostrador organizado para dos, y otro dependiente para atender a los interesados en las cafeteras (una persona en 20 minutos se paró). El dependiente que servía las cajitas tenía que, además, ofrecer café a los clientes que además suelen considerarse de verdad siendo tratados muy lujosamente. 

Conclusión, la tienda gourmet de ECI no es un sitio para comprar cafeteras, sino para que te renueven las dosis de café y en todo caso te asesoren sobre los cafés más adecuados. Y eso no es decirte más fuerte, más flojo, aquí tienes la escala que lo indica. Supongo que en función de comidas, habrá cafés más adecuados que otros, por ejemplo. Maridaje de cafés.

En fin … que una experiencia de lujo hasta que eres un cliente cautivo, sujeto a los caprichos de su sistema de distribución. Pueden poner cajas de producto en un supermercado y hacerlo fácil. O pueden hacer que el lujo consista en que tú decidas si quieres que te den palique en la tienda y te hagan la pelota, o ir al grano que has de trabajar para pagar su café "selecto". De momento el lujo es hacerte perder tiempo en sus propias tiendas, no abrir franquicias pese al incremento de la demanda y no facilitar la cosa en ningún aspecto que merezca la pena destacarse. Puro hype.

Y el mismo sábado tenía hora en el Applestore, en la Genius Bar para comentar un fallo en mi iMac y otro en el Apple TV (explicaré en appletalk, otro blog, –algún día– la experiencia en cuanto a la parte técnica). En esta entrada quiero seguir comentando el trato al cliente en establecimientos "premium".

Al Applestore no puedes (o sí puedes, pero es un riesgo que has de asumir) ir sin cita. Eso no me contraría, más bien me parece perfecto. Nada más llegas alguien se interesa por tí,  y a la hora estipulada eres atendido por alguien que te dedica toda su atención.

Eso sí es premium, porque no hacen esperar, te dan cita. El problema aqui es que la fórmula de reparación de un problema es demasiado … ¿limitada? Si no funciona y es algo "compacto, iPhone, iPad, AppleTV, paga como entre un 40 y un 60% por ciento del precio del producto (nuevo) y llévate un producto restaurado (3 meses de garantía en vez de dos años).

La fórmula es cómoda y puedes saber muy claramente el coste de la "reparación", además es rápido y sin traumas. Perfecto para usos profesionales, quizá hasta me parezca bien. Pero esos aparatos no son uso profesional, aunque cada vez más, sobre todo los tablets. En los iPhone e iPod hay muchos más de "consumo".

Pero me parece algo abusivo ¿no? Está claro que dejarlo, las horas de un servicio técnico y de las piezas sustituidas (llegado el caso que quisieran hacerlo), además de apartarte de tu aparato unos días podría suponer un alto precio. Aunque en las tiendas piratillas no sujetas a las rigideces de la compañía de la manzana mordida, el cambio de los componentes más habituales no resulta tan caro como el "swap" (el tipo de cambio al que me he referido en la Genius Bar). Así que Apple podría hacerlo igualmente.

Cuando por los equipos de Apple pagas un  pequeño sobrecoste (que además te encierra en un ecosistema cómodo pero cerrado, es un bonito jardín del que decides no salir) creo que cabe esperar una mejor solución a un problema imprevisto que el cómodo swap en el que te vendo un producto "como nuevo" pero sin la garantía como tal, porque te estoy rebajando el precio, porque el que te vendí ha fallado antes de lo previsto… WTF?

Lo aceptamos por la dependencia de la tecnología, pero realmente es para pensárselo.


Rant muy apagado tras 2 meses en escribir la parte de Nespresso y 4 meses la de Apple.

;-)

Visualizador dinámico del "universo startup"

Vía @JavierSantiso >> Busca por venture capital, compañía o fundadores. O en el gráfico inicial sobre cada sector de startups utiliza el desplegable y elige entre las que están en el proyecto.

The Startup Universe en visual.ly

8 New Jobs People Will Have In 2025

Vía @dimas_avila  8 New Jobs People Will Have In 2025 | Co.Exist una interesante perspectiva de loq ue puede ser el futuro o parte de él considerando los problemas derivados de cómo la tecnología destruye empleo.
Las ideas que podéis ver explicadas en el primer enlace:

1: Digital Death Manager
2: Un-Schooling Counselor
3: Armchair Explorer
4: 3-D Printing Handyman
5: Microbial Balancer
6: Corporate Disorganizer
7: Digital Detox Specialist
8: The Urban Shepherd

The Habits of the World's Smartest People (Infographic)

Via @foundum The Habits of the World's Smartest People (Infographic) | Entrepreneur.com

How Technology Is Destroying Jobs | MIT Technology Review

How Technology Is Destroying Jobs | MIT Technology Review:

Brynjolfsson himself says he’s not ready to conclude that economic progress and employment have diverged for good. “I don’t know whether we can recover, but I hope we can,” he says. But that, he suggests, will depend on recognizing the problem and taking steps such as investing more in the training and education of workers.

“We were lucky and steadily rising productivity raised all boats for much of the 20th century,” he says. “Many people, especially economists, jumped to the conclusion that was just the way the world worked. I used to say that if we took care of productivity, everything else would take care of itself; it was the single most important economic statistic. But that’s no longer true.” He adds, “It’s one of the dirty secrets of economics: technology progress does grow the economy and create wealth, but there is no economic law that says everyone will benefit.” In other words, in the race against the machine, some are likely to win while many others lose.

20 ideas sobre cómo gestionar las resistencias al cambio

Vía @jorgecortell en el blog de Amalio Rey: 20 ideas sobre cómo gestionar las resistencias al cambio un montón de buenos consejos sobre "implementar el cambio organizativo".
Me ha gustado ya el 1:

Los procesos de cambio significativos son procesos de transformación, y como tales siempre provocan resistencias. Si nadie se resiste al cambio, entonces es superficial, no hay destrucción creativa, y genera apatía por irrelevancia.

Su presentación

Gestión de las resistencias en procesos de cambios significativos from emotools

Task Management by "a VC"

Algo que comparto con Fred Wilson:

I do put tasks in my calendar all the time. In fact, I have one coming up in a few minutes that I am going to take care of this morning. But putting them in my calendar, I achieve two things; 1) add a time dimension which creates urgency and 2) decrease the number of apps I need to actively use.

Fred Wilson in "a VC": Task Management

Las tareas son cosas que hay que hacer, no que organizar y si se han de organizar es que va a tardarse en hacerlas… y entonces chungo. Como decía mi padre "faena hecha, no corre prisa".

What do all 100 year olds have in common? - Nutrino

No tengo demasiado interés en envejecer, pienso que hay que aceptar la muerte… No me gusta mucho citar a Jobs pero esta frase suya me parece impresionante: "la muerte es posiblemente el mejor invento de la vida" (n.1).

Pero sí quiero vivir sano y por lo tanto, supongo, independiente y sin "muletas" el tiempo que tenga que vivir. Repasar las buenas costumbres nunca está de mas aunque sea en inglés:
What do all 100 year olds have in common? - Nutrino

Además ¿nunca os ha pedido vuestra pareja que "te vayas después que yo"? Pues eso, hay que estar preparado para durar ese extra. Ya veremos lo que pasa …


nota 1: death is very likely the single best invention of life. (

The 5-Minute Mental Exercise For Being A Smarter Leader And More Productive Employee | Fast Company

“I looked around and said, ‘Are you fucking kidding? Money and power, is that all there is?
The 5-Minute Mental Exercise For Being A Smarter Leader And More Productive Employee | Fast Company | Business Innovation

So much of success is about energy management.

A vague request (I need a report on sales) from a reptilian manager only concerned with survival and profit can send people straight into critter brain mode. Clear directives (I need a report on third-quarter sales from the northeast region by Tuesday) give reports a greater opportunity to succeed, or at least a more specific opportunity to ask for help.

Comaford recommends doing a quick exercise where you ask 10 people to tell you the three adjectives they use to describe you. “If they aren’t what you want, change them,” she says. “The cool part of mindfulness,” she points out, is to gain a better understanding of what you are projecting to the world.

Lo que la filosofía enseña… y no nos damos cuenta – Sintetia

@jsobejano en @sintetia Lo que la filosofía enseña… y no nos damos cuenta

La filosofía muestra cómo el conocimiento no es un hacer estanco, sino que está lleno de poros por los que rezuman ideas y teorías hacia otras ramas del conocimiento. La antropología, la economía, la sociología, la política, la ética… todos se necesitan unos a otros en distintos grados. No se pueden definir aisladamente porque siempre hay un punto en el que se tocan.

La filosofía ayuda a mostrar una visión integral del ser, del fenómeno real que se manifiesta en forma de teoría económica, de acción etnográfica, de visión sociológica o de regla ética. No hay clientes, hay seres humanos que en un momento dado son clientes, pero que para conocerlos no basta con segmentarlos, hay que conocerlos en sus relaciones sociales. Qué buscan, qué desean, cómo lo desean, cómo se mueven, cómo se relacionan y cómo y por qué sufren.

Do Things that don't Scale ;-)

Paul Graham:

Actually startups take off because the founders make them take off. There may be a handful that just grew by themselves, but usually it takes some sort of push to get them going.
But for a startup to succeed, at least one founder (usually the CEO) will have to spend a lot of time on sales and marketing.
The mistake they make is to underestimate the power of compound growth. … And while 110 may not seem much better than 100, if you keep growing at 10% a week you'll be surprised how big the numbers get. After a year you'll have 14,000 users, and after 2 years you'll have 2 million.
Almost all startups are fragile initially. And that's one of the biggest things inexperienced founders and investors (and reporters and know-it-alls on forums) get wrong about them.
I often have to encourage founders who don't see the full potential of what they're building. Even Bill Gates made that mistake. He returned to Harvard for the fall semester after starting Microsoft. He didn't stay long, but he wouldn't have returned at all if he'd realized Microsoft was going to be even a fraction of the size it turned out to be.
Why is it counterintuitive for founders? Three reasons, I think.
One is that a lot of of startup founders are trained as engineers, and customer service is not part of the training of engineers. …
Another reason founders don't focus enough on individual customers is that they worry it won't scale. …
But perhaps the biggest thing preventing founders from realizing how attentive they could be to their users is that they've never experienced such attention themselves. …
What novice founders don't get is what insanely great translates to in a larval startup. When Steve Jobs started using that phrase, Apple was already an established company. He meant the Mac (and its documentation and even packaging—such is the nature of obsession) should be insanely well designed and manufactured.
what insanely great morphs into as you roll the time slider back to the first couple months of a startup's life. It's not the product that should be insanely great, but the experience of being your user. The product is just one component of that. For a big company it's necessarily the dominant one. But you can and should give users an insanely great experience with an early, incomplete, buggy product, if you make up the difference with attentiveness.
Over-engaging with early users is not just a permissible technique for getting growth rolling. For most successful startups it's a necessary part of the feedback loop that makes the product good.
In that form it only had a potential market of a few thousand people, but because they felt it was really for them, a critical mass of them signed up.
The Pebbles assembled the first several hundred watches themselves. If they hadn't gone through that phase, they probably wouldn't have sold $10 million worth of watches when they did go on Kickstarter.
Think of some successful startups. How many of their launches do you remember? All you need from a launch is some initial core of users.
But even if what you're building really is great, getting users will always be a gradual process—partly because great things are usually also novel, but mainly because users have other things to think about.
It's a common mistake among inexperienced founders to believe that a partnership with a big company will be their big break.
It's a common mistake among inexperienced founders to believe that a partnership with a big company will be their big break.
thinking of them (startups) as pairs of what you're going to build, plus the unscalable thing(s) you're going to do initially to get the company going.
the unscalable things you have to do to get started are not merely a necessary evil, but change the company permanently for the better.
if you have to work hard to delight users when you only have a handful of them, you'll keep doing it when you have a lot.

La educación es la única posibilidad de una revolución no violenta y en profundidad de nuestra cultura y nuestros valores.

Vía @schuschny, una cita de Savater.

No hay normas. Todos los hombres son excepciones a una regla que no existe.

Vía @schuschny una cita de Fernando Pessoa. ¿Leería Pessoa a Wilde? 

Europe's Sexiest Road Trips & the Best Cars for Them - Details

Vía @Cruise_Curator

Davos, Switzerland to Trafoi, Italy

Nice, France to Monte Carlo, Monaco

Bucharest to Bâlea Lake, Romania

Sorrento to Salerno, Italy

Mönchengladbach to Nürburg, Germany

Europe's Sexiest Road Trips and the Best Cars for Them – Details

Detalles “diferentes” del cooperativismo de MONDRAGON

Vía @jsobejano Algunos detalles “diferentes” del cooperativismo de MONDRAGON | Consultoría artesana en red

En general, algo que caracteriza nuestro tiempo es una progresiva pérdida de confianza en las instituciones: en las europeas, pero también en las nacionales y locales. Y también, ya podéis imaginar, en las empresariales. El acceso masivo a información genera oportunidades para desintermediar. Y al acceder a un nivel superior de conocimiento, la gente no se fía. En sentido positivo, ven que pueden colaborar directamente, mano a mano; en sentido negativo, pueden perder solidaridad colectiva. Es la emergencia del individualismo en red.

Sostenibilidad en los negocios: el modelo Jesuita

Le gustará a @vgutierrez_ sostenibilidad en los negocios: el modelo Jesuita | Iniciativa Pómez

Autoconocimiento, amor, ingenio y heroísmo son, pues, algunos de los ingredientes a considerar para construir organizaciones legendarias. Ahora a ponernos en marcha para la ejecución.

Es fascinante observar que la profunda y para nada obvia integración de estas cuatro dimensiones en las organizaciones y en las vidas de sus miembros fue una respuesta poderosa a un mundo que había cambiado más en 50 años – en el siglo XVI – que en los 1000 anteriores. Parece claro que la estructura propuesta ha seguido teniendo éxito y manteniendo su fuerza durante los últimos cuatro siglos y medio.

How to Be Productive, The Mindmap

Vía @valenzuela_rosa from Funders and Founders Notes - How to Be Productive: The Mindmap of 35 Habits of the Über-Productive

6ª edición Programa Aceleración de Startups en Business Booster

Programa de aceleración de startups de Business Booster

PROGRAMA BUSINESS BOOSTER

Inscripciones abiertas		Inscríbete en nuestra web.
Cierre de inscripciones	15/09/2013	Último día para la inscripción al programa.
Proceso de selección	15/09/2013 – 30/09/2013	La organización evalúa y selecciona un máximo de 20 propuestas.
Entrevistas y Bbooster Weeks	1/10/2013 – 01/11/13	15 proyectos concursan, y ganar hasta 5000€ y acceso al  programa de aceleración.
Arranca programa de aceleración	18/11/2013	Inicia el programa con los equipos seleccionados.
Investor’s Day	06/03/2014	Presentas tu startup en foros de inversión.

FORMULARIO
Inscríbete a la Bbooster Week  en nuestra web. Hazlo con antelación y te daremos un feedback. Pero si esperas a las últimas semanas, será imposible que te demos esa repuesta. ¡Anímate y hazlo ya! (debido al gran número de aplicaciones no podemos garantizar feedback a nadie, pero tienen preferencia a pasar a ser entrevistados por orden de aplicación)
ENTREVISTA
Una vez preseleccionados los proyectos emprendedores realizaremos una primera entrevista. Se llevará a cabo por el equipo Business Booster. Así podremos conocer el potencial del equipo, sus cualidades y su dedicación.
BBOOSTER WEEK
Se trata de una semana intensiva en la que los 15 equipos emprendedores pre-seleccionados presentarán su idea y los mentores trabajarán con ellos en un brainstorming. Trabajarán juntos sobre su idea, su estrategia, su modelo de negocio y su producto. Pero sobre todo compiten por ser seleccionados.
ACELERACIÓN
El programa de aceleración para startups tiene una duración de 4 meses “full time”, dónde los 10 equipos seleccionados trabajarán por desarrollar sus objetivos de garantía y calidad, para alcanzar el éxito. Queremos las mejores startups y necesitamos estar seguros de que se aprovecha el programa. La implicación y la ilusión en vuestra idea es la clave.

PSED: ¿Tanto se trabaja?

52 findes * 2 = 104 festivos

vacaciones = 22 laborables libres

8 festivos

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134 días libres

+

154 días acumulados --> 16 horas libres por cada día de trabajo –231 (365-134)–

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288 días libres acumulando: festivos, findes, vacas y tiempos no trabajados

…

¿se ocupa uno 77 días al año ???

No lo parece!!

Pensamientos

Sin

Elaborar

Demasiado