Arquitectura y tecnología – Mies van der Rohe, 1950

 tal como aparece en "Conversaciones con Mies van der Rohe", de Ed. Gustavo Gili, ed. Moisés Puente)

La tecnología tiene sus raíces en el pasado.

Domina el presente y tiende al futuro.

Es un verdadero movimiento histórico;

uno de los grandes movimientos que dan forma y

representan su época.

Sólo puede compararse con el descubrimiento clásico

del hombre como persona,

con la voluntad de poder de los romanos

y con el movimiento religioso de la edad media.

La tecnología es mucho más que un método;

es un mundo en sí misma.

Como método, es superior en casi todos los aspectos.

Pero sólo allí donde se la deja sola, 

como en la construcción de maquinaria

o en las gigantescas construcciones ingenieriles,

la tecnología revela su verdadera naturaleza.

Ahí se hace patente que no sólo es un medio útil,

que es algo, algo en sí misma,

algo que tiene un significado y una forma poderosa;

tan poderosa, de hecho, que no es fácil ponerle nombre.

¿Es eso aún tecnología, o es arquitectura?

Esta puede que sea la razón por la que alguna gente

está convencida de que la arquitectura quedará anticuada

y será reemplazada por la tecnología.

Tal convicción no se fundamenta en ideas claras,

sino todo lo contrario.

Donde la tecnología alcanza su verdadero cumplimiento,

va más allá de la arquitectura.

Es cierto que la arquitectura depende de hechos,

pero su verdadero campo de actividad se encuentra

en el terreno de la trascendencia.

Espero que entiendan que la arquitectura

no tiene nada que ver con la invención de formas.

No es un campo de juegos para niños, jóvenes o mayores.

La arquitectura es el verdadero campo de batalla del espíritu.

La arquitectura escribió la historia de las épocas

y dio a éstas sus nombres.

La arquitectura depende de su tiempo.

Es la cristalización de su estructura interna,

el lento despliegue de su forma.

Esta es la razón por la que la tecnología y la arquitectura

están tan estrechamente relacionadas.

Nuestra verdadera esperanza es que crezcan juntas,

que algún día una sea la expresión de la otra.

Sólo entonces tendremos una arquitectura digna de su nombre:

una arquitectura como un símbolo verdadero de nuestro tiempo.

How To Become A Centaur (by @ncasenmare)

 AIs are best at choosing answers. Humans are best at choosing questions.
via @mit_jods How To Become A Centaur by Nicky Case

…we’ve told ourselves that our relationship between ourselves and our AI is like a chess game: 

Zero-sum — one player’s win is another player’s loss.

…
They invited all kinds of contestants — supercomputers, human grandmasters, mixed teams of humans and AIs — to compete for a grand prize.²

Not surprisingly, a Human+AI Centaur beats the solo human. But — amazingly — a Human+AI Centaur also beats the solo computer.

This is because, contrary to unscientific internet IQ tests on clickbait websites, intelligence is not a single dimension. (The “g factor”, also known as “general intelligence”, only accounts for 30-50% of an individual’s performance on different cognitive tasks.³ So while it is an important dimension, it’s not the only dimension.) For example, human grandmasters are good at long-term chess strategy, but poor at seeing ahead for millions of possible moves — while the reverse is true for chess-playing AIs. And because humans & AIs are strong on different dimensions, together, as a centaur, they can beat out solo humans and computers alike.

…
Now, not only does pairing humans with AIs solve a technical problem — how to overcome the weaknesses of humans/AI with the strengths of AI/humans — it also solves that moral problem: how do we make sure AIs share our human goals and values?

And it’s simple: if you can’t beat ‘em, join ‘em!

The rest of this essay will be about AI’s forgotten cousin, IA: Intelligence Augmentation. The old story of AI is about human brains working against silicon brains. The new story of IA will be about human brains working with silicon brains. As it turns out, most of the world is the opposite of a chess game:

Non-zero-sum — both players can win.

…I’ll show how humans are already working with AIs in various fields, from art to engineering. And finally, I’ll give some rough ideas on how you can design a good partnership with an AI — how to become a centaur. 

Together, humans and AI can go from “checkmate”, to “teammate”.

Over the next few decades, the wonders in The Mother of All Demos slowly reached the public. The personal computer gave ordinary people the power of computing, something only governments and big corporations could afford previously. A particle physics lab in Switzerland released a little thing called the “World Wide Web”, which let people share knowledge using things called “web pages”, and people could even create connections between pieces of knowledge using something called a “hyperlink”.

Steve Jobs once called the computer a bicycle for the mind. Note the metaphor of a bicycle, instead of a something like a car —a bicycle lets you go faster than the human body ever can, and yet, unlike the car, the bicycle is human-powered. (Also, the bicycle is healthier for you.) The strength of metal, with a human at its heart. A collaboration — a centaur.

Doug Engelbart envisioned that the computer would be a tool for intellectual and artistic creativity; now, our devices are designed less around creation, and more around consumption. Forget AI not sharing our values — even non-AI technology stopped supporting our values, and in some cases, actively subverts them.⁷

We hoped for a bicycle for the mind; we got a Lazy Boy recliner for the mind.

…

When you create a Human+AI team, the hard part isn’t the “AI”. It isn’t even the “Human”. 

It’s the “+”.

…

Human nature, for better or worse, doesn’t change much from millennia to millennia. If you want to see the strengths that are unique and universal to all humans, don’t look at the world-famous award-winners — look at children. Children, even at a young age, are already proficient at: intuition, analogy, creativity, empathy, social skills. Some may scoff at these for being “soft skills”, but the fact that we can make an AI that plays chess but not hold a normal five-minute conversation, is proof that these skills only seem “soft” to us because evolution’s already put in the 3.5 billion years of hard work for us.

And if you want to see the weaknesses of humans, go to school. This is the stuff that’s hard for human intelligences, and requires years of training to gain even a basic competency: arithmetic, computation, memory, logic, numeracy. Note that these are all things your phone can do better and faster than the smartest human alive. (And we wonder why kids feel school is meaningless…)

AIs choose answers. Humans choose questions. And given all the possibilities, the promises and pitfalls of technology in the coming decades, the next question for us humans to choose is:

What’s next?

Meanwhile, the story of IA has been one of a tragic fall. Starting out strong with Doug Engelbart’s Mother of All Demos, the idea of IA has slowly been forgotten, as technology shifted from tools for creation and more towards tools for consumption. Someone stole the wheels off the bicycle for our mind.

But now, these two story threads may be starting to wrap together, forming a new braid in history: AIA — Artificial Intelligence Augmentation.⁸ IA can give AI the human partnership it needs in order to remain aligned with our deepest goals and values. And in return, AI can give IA some new replacement wheels for the bicycle of our mind.

I’d like to tell you what the future holds. But if you tell someone something good is inevitable, it can cause self-defeating complacency — and if you tell someone something bad is inevitable, it can cause self-fulfilling despair.

Besides, answers are for AIs. As a human, you deserve questions.

Symbiosis shows us you can have fruitful collaborations even if you have different skills, or different goals, or are even different species.  Symbiosis shows us that the world often isn’t zero-sum — it doesn’t have to be humans versus AI, or humans versus centaurs, or humans versus other humans. Symbiosis is two individuals succeeding together not despite, but because of, their differences. Symbiosis is the “+”. 

A new chapter in humanity’s story is beginning, and we — living together — get to write what happens next.

is the world coming to an end?

I quote one of the last Peter Diamandis' newsletters… as it sets up the right mindset (in my opinion) to "front facing" the future.

We’re living in a period of rapid change, and over the next 5 years, we’re going to see significant disruptive advancements that will reshape the world as we know it. 

So many people fear change, and because they don’t understand where technology is leading us, they have very gloomy views of what the future holds. 

If you listened to many media pundits, they’d have you believe that the world is coming to an end. 

The data shows others. 

The facts, however show that the world is getting better at an extraordinary rate. 

I truly believe that this is the most exciting time ever to be alive. 

As an entrepreneur, you have access to the world's information on Google. You can go onto Amazon Web Services and have access to more computational power at your fingertips than the Joint Chiefs of Staff had just 20 years ago. And on top of all that, there’s more capital available to entrepreneurs than ever before. 

Then there’s the major advancements in longevity. 

The cost of things like genome sequencing and stem cell treatments are dropping every year. 

These treatments have massive potential to extend the healthy human lifespan and cure disease...  And it won’t be long until these treatments become affordable to the average person. 

That’s just scratching the surface of some of the major advances that will shape our future. 

And yes. I won’t deny it. Some of the coming disruptive advances in technology are going to create problems in the short term. 

For example, there is no doubt in my mind that artificial intelligence will displace millions of jobs over the coming years, with the potential to create mass technological unemployment. That will be a big problem. 

However, it’s also true that the world’s biggest problems are the world’s biggest business opportunities. 

And as an entrepreneur, you can use these emerging technologies to help solve these problems — and create wealth for yourself — while also making a positive impact on the world. 

But to put yourself in a position to solve these coming problems, you must be able to see them before they happen. 

Leaders anticipate. Followers react. 

Fortunately, you don’t need a crystal ball to see these problems coming. 

There’s a science to accurately predicting what’s coming over the horizon. 

My goal is to show people where the future is going. To show people what technologies are going from deceptive to disruptive. 

And perhaps most importantly of all… To show you how you can take advantage of these coming changes, and massively impact the world, so you are excited about the future, rather than fearful of it. 

Having the right mindset is essential in preparing yourself for these new opportunities. And something I call a “Massively Transformative Purpose,” or MTP. 

I’ve put together free training to teach you exactly what an MTP is, how you can discover your own, and how this knowledge affects everything else you will do for the rest of your life. 

Watch the training video here:
http://getabundance.digital/mtp   

 

If you can anticipate what’s coming, you have a tremendous advantage in life. You don’t want to miss this. 

Best, 

Peter 

How to Unlock Insightful Conversation

6 Tips from IDEO Designers on How to Unlock Insightful Conversation - IDEO U

1. Always say yes to an offer. Whether the other person offers you a glass of water, snacks, or even a tour of their home, you should always accept.

2. Wear generic clothing. Oftentimes, clothing can communicate social status, or reflect personal taste that others may disagree with.

3. Treat people like partners in research. The people you interview aren’t just research subjects or data points.

4. Leave comfortable silences. When it seems like the other person is done speaking … you should create some space by just nodding and writing things down —it gives the other person room to continue speaking beyond…

5. Take the spotlight off the other person. …we like to bring provocations into research sessions. …sketch out rough concepts to show the other person, and ask them for feedback.

6. Try very intentionally to fall in love with each person (even if it’s just a little bit). Even if you don’t naturally click with someone, you can always find something you truly appreciate about them, whether it’s their voice or their passion for the topic at hand.

Sobre la buena vida

Dos entradas para pensar… soy de los toca pelotas de "tenemos suerte".
O de los que dicen que la cosa va bien, que podría ir mejor… pero que podría ir peor y por tanto prefiero no quejarme.

Dos artículos que reflejan mi manera de pensar.


If you’re reading this, you probably don’t do hard work

It may be challenging work. It may be creative work. It may be skilled work. It may require multiple tries to get it right. You may have to learn new things. You may be rejected a bunch. You may get hung up on. You may not know how to get from A to B. You may have to persuade. You may have to deal with people you don’t like. You may have to sell something someone doesn’t know they want. You may have to be creative. You may have to build something that hasn’t been built before. You may have to battle entrenched interests. You may have to put in a few days or weeks in a row to figure something out you’re stuck on. You may have to make tradeoffs. But that’s the work. Not achieving the outcome you wanted doesn’t make it hard, it means you have more work to do.

Stop Pretending You’re Not Rich - NYTimes.com

The rhetoric of “We are the 99 percent” has in fact been dangerously self-serving, allowing people with healthy six-figure incomes to convince themselves that they are somehow in the same economic boat as ordinary Americans, and that it is just the so-called super rich who are to blame for inequality.
“Rather than a poverty trap, there seems instead to be more stickiness at the other end: a ‘wealth trap,’ if you will.”

Co-workers and makers: New public policies and corporate strategies for the city

LSE Business Review – Co-workers and makers: New public policies and corporate strategies for the city

Our seven propositions to make communities more open, sustainable and inclusive:

1. More emphasis should be put on ‘infra-organisations’, i.e. transparent platforms designed for independent entities to share identity and governance.‘Infra-organisations’ provide infrastructural services without searching for the increasing returns likely to lead to a monopoly (Google). They benefit both citizens and entrepreneurs. The growth of each sub-unit is limited to the governance can remain highly collaborative. Framasoft in France best illustrates this new trend;
2. An ‘inclusive label’ could be organised by collaborative communities and collaborative movements themselves: the label would work like a brand to signal a product’s social and ethical quality (respect for the rights of workers and the environment) and be operated by a combination of public and private structures;
3. Mega-spaces could be opened in all cities to let expressions of creativity flourish: collaborative spaces can coordinate broader movements. The whole city could periodically be turned into an urban-planning ‘hackathon’ to mobilise a diverse set of individuals from a given area. Such involvement can strengthen the social fabric of a territory.
4. Academic presence in the city should be reinvented towards more urban and rural mobility. Academics could be made to serve and spread knowledge geographically and socially. Collaborative spaces can serve their mobility;
5. Ephemeral labs could be multiplied and supported by public authorities and private companies. Mobile labs or maker spaces can help revive rural areas and connect isolated communities together;
6. Open innovation should be made more open. Innovation involves numerous external and internal stakeholders. Why not push open innovation initiatives in the space of the city itself (e.g. with fablab trucks)?;
7. Finally, better global digital infrastructures should be developed for coworkers, remote workers, and nomads, which requires the support of public policies, at the national and EU levels.

There are risks and costs to a program of action…

 but they are far less than the long-range risks and costs of comfortable inaction. ~ John F. Kennedy

The Doing Mindset > The Thinking Mindset – The Mission – Medium

When you value “the thinking mindset” more than “the doing mindset” you will eventually end up with a note app or notebook full of dozens or even hundreds of ideas and plans. Greater percentage of them will never be done. 

Being a Doer instead of just a Thinker requires an insane amount of discipline and commitment. Doing involves risk but it’s the only way to make progress. 

If you really need to get something done, you will find a good reason why you have to pursue it otherwise your excuses will constantly convince you why it can’t be done. 

Small deeds done are better than great deeds planned. ~ Peter Marshall 

Thinking and planning in advance is important, vital in fact, to your success but acting is even more crucial to long-term achievement. 

Does it really matter if you wanted or really intended to do something, but ended up just not doing it? 

Being overwhelmed with many things to do and no sense of priority (no deadlines) usually means nothing will get done. 

Get that simple task done as quickly as you can. Sometimes you’ll flow effortlessly into another task. And you will experience the “first action effect” that makes it easy to stay productive. It may take a little practice to use this strategy to consistently take action. 

Not only is doing easier than thinking about doing, but doing also gives you the ability to check something off your to-do list, giving you a sense of progress, engagement, fulfillment, and accomplishment.

People in superstar mode want a world they can change. Those in rock star mode seek a world they can stabilize.

@FirstRound Warning: This Is Not Your Grandfather’s Talent Planning | First Round Review

How to Tell Your Stars Apart

There’s a lot of jargon to describe superior performers on teams: 10x engineer, sales wizard, growth ninja. “Superstar” and “rock star” are also thrown about liberally, but Scott is on a mission to reclaim them —not as labels for people — but to understand what mode people are in at any given point in time. …
Here’s what she meant:
•Superstar mode: the people on your team who are going to change everything; responsible for Schumpeterian change; a force —and source— of growth on a team.
•Rock star mode: the people on your team who don’t want their boss’ job; very talented at their role and will keep doing and digging into it for years if a boss doesn’t screw it up; a force —and source— of excellence and stability on a team.

People in superstar mode want a world they can change. Those in rock star mode seek a world they can stabilize. You’ll need both.

“But often when we think about so called ‘talent planning’ — we use the word ‘potential.’ ‘Potential’ is exactly the wrong word.”
The problem with “potential” is that when you mark someone as low-potential, you devalue your rock stars off the bat. “Instead, use the word growth trajectory. There’s nothing good or bad about a steep growth trajectory or a gradual growth trajectory. It just references different phases in our career,” says Scott. “When you look at your team this way, you identify five different modes that people can be in. They can be in superstar mode. They can be in rock star mode. Or on various paths to reaching or recessing from those modes.”




Before you start to write your team into these buckets, let this one lesson sink in: don’t use a permanent marker. “I can’t stress this enough for managers. There are no permanent markers. Don’t write people’s name in a box and leave them there,” says Scott. “Don’t use this as a label for individuals. Use this to understand what a person wants at a moment in time. Remember, these are modes, not personality labels. Use this to understand what the dreams are of the people who work for you and to help them take a step in the direction of their dreams, not your dreams. Their ambitions, not your ambitions.”

Superstar mode.
For the people who are in superstar mode — those who are going to drive growth on your team — what you want to offer them is new challenges. You want to keep them learning. The last thing you want to do is squash them.
…take note of the lifetime of superstars. “Make sure you identify a successor because you often can’t retain your superstars. They’re going to leave you better than they found you. Make the most of them while you get them, but don’t assume they are going to stick around forever because they often don’t,” says Scott. “Whatever you do, don’t confuse management and growth. Don’t automatically manager-track the people on a super steep growth trajectory. Often, especially for engineers, the last thing in the world they want to do is be a manager, but that doesn’t mean that they are not on a super steep growth trajectory. Make sure you’re giving the right kinds of challenges to the right people.”

Rock star mode.
People in rock star mode want a pasture, not a runway. You’re not giving them a route to take off, but making space to settle into their work. What they need is freedom to do their superb work, not a path to promotion, which may distract them.

The choice of the manager here goes beyond just one rock star’s role. “Don’t create an organization that is so obsessed by promotion and status that it feels humiliating for the rock stars to stick around,” says Scott. “Set them up as internal experts. Your rock stars love their craft and are great at it. They’re better than anybody in the company and they can help bring the people in the middle along. They can help turn good performance into excellent performance from others. If they have an interest in teaching, by all means, let them teach.”
…give them respect.

The bottom line is that it works out, but only if you respect your rock stars — and keenly balance your need for growth with stability on your team. Early-stage and high-growth startups will over-index on superstars, but they’ll need to add in rock stars as they grow, guaranteed.

Middle performance column

-Low performance, steep trajectory mode. Those in the upper left quadrant are people who ought to be doing great but are failing for some reason.
-Low performance, gradual growth trajectory mode. There will be people who aren’t doing well and aren’t getting better.

The Best Type of Manager For High-Performers
-One of the biggest mistakes that managers make with the people who are doing the best on their team is just get out of their way. … It means approaching their work with curiosity and with an aim to be equals in discussing it.
If you’re not a thought partner, you may easily fall into two other buckets when you manage high-performers:
·the absentee manager
·micro-manager

The Start of It All

Building a kickass team starts with something incredibly simple, not a big company process, but something you already know how to do: get to know people at a fundamental human level. This is one of the most important — and also the most enjoyable — parts of your job as a leader. Understanding what kind of growth trajectory each person on your team wants to be on, and what motivates them at work, is a concrete first step.

“Having three different career conversations — life story, dreams, and career action plan — is a much better course of action. It’ll help you decode who’s in superstar mode, rock star mode and — most critically — who is changing modes,”

Nunca te equivocarás haciendo lo correcto

Atribuida a mark Twain, el autor legó una auténtica retahíla de frases "sarcásticas"

The No Excuses Culture

 by @sgblank (Steve Blank) Think Growth - The No Excuses Culture

Making excuses instead of producing timely deliverables meant we were failing as an organization. We weren’t supporting the mission of the company (generate revenue and profit), and the lack of honesty diminished our credibility, and our integrity. …with no consequences our entire department acted as if schedules and commitments didn’t matter… 

By accountable I meant, “We agreed on a delivery date, and between now and the delivery date, it’s OK if you ask for help because you’re stuck, or something happened outside of your control. But do not walk into my office the day something is due and give me an excuse. It will cost you your job.” That kind of accountable. 

The goal wasn’t inflexible dates and deadlines, it was to build a culture of no surprises and collective problem solving. 

…Asking for help, and/or saying you were stuck created cognitive dissonance for many people. Even as we publicly applauded those who asked for help, some just couldn’t bring themselves to admit they needed help until the day the project was due… 

One other thing needed to be fixed before we could implement “no excuses.”… We quickly put in a capacity/priority planning process. Each marketing group, (product marketing, marcom, trade shows, etc.) calculated their number of available man-hours and budget dollars. Then every week each department stack-ranked the priority of the projects on their plate and estimated the amount of time and budget for each. …If we didn’t have the resources to support them, we helped them find resources outside the company. And finally, each of the projects we did accept had to align with the overall mission of the company and our department. 

Over time, accountability, execution, honesty and integrity became the cornerstones of our communication with each other, other departments and vendors. 

We became known as a high-performance organization as we delivered what said we would — on time and on budget. 

Lesson Learned:

• No excuses for failures given, just facts and requests for help
• No excuses for failures accepted, just facts, and offers to help
• Relentless execution
• Individual honesty and integrity

10 Revealing Statistics About Compensation And Benefits You Should Know

@officevibe is always interesting, check this infographic. You have deeper explanations on each issue and links @ the end of the original post:
10 Revealing Statistics About Compensation And Benefits You Should Know



This infographic was crafted with love by Officevibe, the engagement software that shows you how to be a good leader for your employees.

PSED: Todo el problema… cortoplacismo

Me ha dicho que se pide aval de socio porque el dinero se le anticipa a la empresa, no al cliente de la empresa: "entonces, yo he visto que el cliente es solvente y lo acepto (el factoring) pero el anticipo requiere aval del socio en cualquier caso por la razón indicada.

Normativa del Banco de España, que si ve que no se ha hecho así les obliga a llevarlo a pérdidas, sin más (aunque vayan a cobrarlo seguro –que supongo que entonces lo sacan de pérdidas y pasa a "recuperados"–). 

Con aval no se lo hacen llevar a pérdidas.

Ese es todo el problema… cortoplacismo en los resultados (de los bancos).

Interpelado el dtor. de la oficina sobre si hacer lo que diga el banco de España, no conduciría a considerar entonces a toda la banca de carácter público en lugar de privado… me ha indicado que es la normativa, endurecida tras los años locos que causaron (se descubrieron) la crisis. 

Ahora las normas impiden esos desmanes y puede que sean demasiado rígidas.

Le he dicho que una entidad privada debería hacer lo que quisiera, prestar o no con o sin aval según su entender… pero, claro, si salía mal no debía venir nadie a rescatarlo (no una entidad púbica, al menos).

Me he quedado a gusto, pero no servirá de nada.

(conversación con un director de oficina… no concienzudo estudio con detalle de las normas y reglamentos)

Pensamiento

Sin

Elaborar

Demasiado

innovación y desempeño económico en la empresa valenciana

 @isidremch, director del Master “ei” de la UV (Universidad de Valencia) presentó hace casi una mes el interesante estudio sobre la capacidad de innovación y el desempeño económico de la empresa valenciana entre 2007 y 2014.

Se puede encontrar el estudio en pdf en este enlace.

El primer dato importante que cabe resaltar es que el gasto en i+D en la comunidad valenciana está en undécimo lugar entre las 17 comunidades autónomas. de 14 comunidades estudiadas), casi 13 puntos por debajo de la media nacional.

También es relevante, por lo negativo (aunque no sorprendente), que la crisis redujo o paralizó la inversión en I+D de forma mucho más mucho más terrible en la PYMES que en las grandes empresas. Y que aún nos queda mucho recorrido para cambiar el modelo productivo en la Comunidad Valenciana a la vista de los sectores de la Alta tecnología y el descenso de su facturación.

Sin embargo, a pesar de estos aspectos negativos, se puede destacar de los resultados del estudio que la mayor capacidad innovadora conlleva un mejor desempeño económico.

Pero la estrategia de innovación es defensiva, principalmente, en las PYMEs y micro-empresas, permitiéndose una estrategia ofensiva únicamente las grandes empresas.

De ahí se deriva, sin duda la directa relación entre innovación y productividad. Las empresas que apuestan por innovar pagan más de media a sus empleados y ese coste va en aumento, frente al menor coste por empleados de las empresas que innovan, lo que se refleja igualmente en las citadas estrategias de innovación.

Se derivan del estudio 2 círculos de la innovación, que impactan en el desempeño económico según el que se adopte.

El virtuoso

o el vicioso,

Estos factores suponen en definitiva un perfil muy significativo de nuestras empresas ante la innovación.

Cabe destacar entre las conclusiones del estudio:

• Que en el período final de la recesión económica se ha mantenido la productividad del factor trabajo y han mejorado ligeramente las tasas de rentabilidad de las empresa valencianas. 

• Aunque las empresas del sector servicios destacan por su mayor dinamismo en empleo y facturación, este avance no se acompaña de una mejora en sus ratios de rentabilidad.

• Las EBTs (Empresas de Base Tecnológica), que predominan en el sector servicios son de reciente creación, y aunque crecen en empleo y facturación no lo hacen en rentabilidad (soportando un coste de personal superior al resto en relación a sus Ingresos por Explotación).

En definitiva muestran indices de innovación por debajo de lo que cabría esperar de ellas en comparación por ejemplo con la industria manufacturera (que se apoya también en mayor exportación).

• La relación entre productividad y remuneración, indicada anteriormente, tiende al alza a medida que las empresas se consolidan con el paso de los años.

• El estudio corona la propensión exportadora como una de las joyas para alcanzar un buen desempeño económico.Si aumenta la propensión exportadora, disminuye el coste por empleado en relación a los ingresos por explotación y aumenta el “coste medio por empleado” y la rentabilidad.

En definitiva, las empresas valencianas más innovadoras se caracterizan por:

-alta exportación

-mayor tamaño

-web avanzada

Factores que se refuerzan si las empresas son EBT y tienen un comportamiento Gacela (tienen un ROA –Return on Assets– positivo).

En definitiva, el estudio constituye un sólida base sobre la que construir una amplia batería de propuestas que eleven la capacidad, eficiencia y rendimiento de la innovación en las empresas valencianas.

PD. Todas las imágenes de la publicación o de la presentación del Profesor Isidre March, de la UV.

Culture is Not an Endless Series of Perks

Via @OpenViewVenture This Company Thinks Everyone Should Love Going to Work Every Day. Here’s Their Plan to Make It Happen.

The few levers companies need to pull in order to build a strong culture fall into three main categories:
1. Appreciation & Recognition
2. Friendship
3. Meaning

Determining When to Reinforce Culture
Starting at around 200 employees, companies are at an inflection point in their life cycle where they’re growing quickly. It’s crucial at this point to get culture operationalized so during that period of fast growth, from 200 to 2,000 employees, these organizations can maintain a consistent culture that really helps reinforce the values and behaviors that kept people engaged and happy sub-200 employees.”

Culture is Not an Endless Series of Perks
It’s not ping-pong tables and free soda and free lunch and concierge this and free that. While those things are good, they’re not culture. Culture has more to do with the human interactions within the workplace…
Building a great culture and ultimately making your company a place where people are motivated, satisfied and happy every single day is hard work.

La ética en la empresa

Esta entrada fue originalmente escrita para Aprender y Emprender.
La muestro aquí sin las ligeras modificaciones de maquetación que hubieron en su publicación en dicho site.

Reflexionando sobre lo que escribí estos días he llegado a pensar que la ética es la excelencia (o la búsqueda de la excelencia, si entendemos que nunca nada es excelente –todo se puede mejorar–).
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La ética en la empresa

Casi nada… ética y empresa en el mismo artículo ;-)

Dos términos que en la vida real parecen, como el agua y el aceite, resistir a conjugarse en armonía.

Voy a intentar aquí desgranar algunas opiniones sobre tan peliaguda cuestión; peliaguda, porque es fácil encontrar demasiadas tentaciones que impidan actuar de modo ético.

Actualmente hay un gran interés por la ética en la empresa; tanto interés que se ha renombrado. Y en la actualidad conseguir un nuevo nombre para un conjunto de valores e ideas preexistente es señal del gran interés de los medios y la sociedad en la materia. Ahora a la ética en la empresa se le llama RSE/RSC (Responsabilidad Social Empresarial/Corporativa).

Pero, claro, con el tamiz de la normativa regulatoria, la ética ha pasado más a moral que a ética propiamente dicha. No se si se recuerda de las clases de filosofía la diferencia entre ética y moral.

La ética en la empresa (y en la vida) se basa en dos aspectos principalmente: transparencia y ‘autenticidad’. Bueno, cuatro aspectos si le sumamos la empatía y la resiliencia como dos características que no se enmarcan en las anteriores.

La transparencia es la mejor manera de comunicar lo que uno hace y de permitir a los valores y principios expresarse por sí mismos, informando de manera clara y accesible.

La relación con el medio ambiente, los empleados y los sistemas de producción (internos o subcontratados), el sistema de promoción, la filantropía, la contabilidad clara y el producto con significado y propósito, son todas cuestiones que deben someterse a un proceso continuo de seguimiento que permita su monitorización, sin reducirse o limitarse a una memoria anual.

La autenticidad, la fidelidad a uno mismo, es, en mi opinión, el segundo gran aspecto a considerar en la ética empresarial. Ser fiel a uno mismo, ser coherente con nuestros objetivos y la manera de alcanzarlos es la mejor manera de no mentir(nos).

Además, la autenticidad puede ser el valor que nos mantenga con un producto no-bullshit, con ese producto con significado al que me refería antes. Ese producto con un propósito mantiene al equipo motivado por entregar algo útil al resto del mundo, y así se conjuga la verdadera innovación.

Hablaba también de la empatía, sin ella no puede haber autenticidad en nuestros productos o servicios. Necesitamos entender a nuestro cliente, sus motivaciones y necesidades, para que de verdad exista el tan ansiado product/market fit.

Pero además de entender a nuestros clientes, la empatía nos ayudará a ser tolerantes. Comprender que no todo el mercado va a entender nuestro producto y aceptar que eso será así, nos hará ser mucho más precisos en la búsqueda de nuestro cliente y más realistas al definir los objetivos.

Evidentemente nada de lo que digo es fácil, por eso la resiliencia es el cuarto valor que he indicado. Cae siete veces, levántate ocho.

Una y otra vez entiende tu mercado, redefine tu cliente, mejora tu producto, descubre como realmente encajan cliente y producto en tu mercado, sin desatender al equipo, tus compañeros, y su propósito personal, como parte de una empresa. Y no te olvides de los resultados, si no funciona, cierra. Si funciona, devuelve a la sociedad lo que ésta te ha dado.

Hay que ser muy constante y trabajar mucho (resiliencia) para alcanzar el mercado con un producto con significado (empatía), por eso hacerlo de modo coherente con uno mismo (autenticidad) ayuda a no perder el norte y nuestros actos –mejores o peores– hablarán por nosotros (transparencia).

Por ello, la mejor manera de que la empresa sea ética, es que lo sean sus promotores. Leía hace poco en la parábola del liderazgo:

“Contrariado, el anciano vagabundo miró sorprendido al emperador, y echándose a reír le dijo:

– Te contaré un secreto. Solo me he gobernado a mí mismo a lo largo de mi vida. En ella he comprobado en numerosas ocasiones cómo quien pretende gobernar a otros, acaba desgobernándose a sí mismo; y cómo quien trabaja para gobernarse, acaba gobernando a otros.”

Pero hablaba al principio de las tentaciones que pueden complicar actuar éticamente y no quiero dejar de mojarme con ellas. Anoté, entre otras ideas, algunas preparando esta entrada. Y curiosamente la mañana que me decidía a redactar, leo en un artículo sobre el deseo de cambiar el mundo:

“Las instituciones más poderosas son las corporaciones, con un poder sin igual, con montones de empleados, un enfoque despiadado en el beneficio y un decido interés en el aspecto material de la vida.”

Creo casi sin dudarlo que el principal obstáculo para actuar de manera ética es la excesiva sensación de “estado de guerra” en el que hoy se juega en el mundo empresarial. Es un juego de suma-cero en el que se busca no sólo el beneficio, sino la total dominación del mercado elegido, sin dejar lugar a la competencia.

Cuando las presiones por maximizar el beneficio son tantas, algunas fórmulas se convierten en una trampa para la empresa misma: llega un momento en que las inversiones se hacen mirando el beneficio fiscal que se pueda derivar de las mismas y se presentan vistas contables que no reflejan la realidad. O se llama innovación abierta a una innovación que sigue siendo cerrada (pero actúan diferentes empresas intercambiando sus creaciones “protegidas”).

O se aprovechan reformas del mercado de trabajo restrictivas en lugar de alentar reformas expansivas, cuando no, al rebufo de tendencias globales, no se vigilan las acciones de los proveedores y se saca el máximo partido de los clientes mediante prácticas que lo vinculan a la empresa de manera artificial.

Por no dejar de citar esta burbuja emprendedora que parece ahora ralentizarse, en la que la idea de crear una empresa no es crear riqueza, sino hacerse el fundador rico. En ocasiones, sí, ofreciendo un servicio o producto, pero en muchas otras ofreciendo una patata caliente que irá de ronda en ronda de financiación (incrementando su valor en cada una) hasta el estallido o la dilución en la sociedad (bolsa) de las pérdidas. Con unos medios de comunicación que presentan el emprendedurismo como el único modelo para evolucionar como personas. Aunque ya hay voces que tratan de hacernos reflexionar.

Leia en Expansión, también cuando ya iniciaba esta lineas:

“En nuestra práctica diaria encontramos compañías de tamaño medio y medio-grande que no eluden sus responsabilidades con intencionalidad o premeditación, sino que se dejan llevar por una inercia que las expone a importantes riesgos.”

¿Cómo se deja llevar uno? Leía a punto de acabar esta entrada en Signal vs Noise:

“Digamos que tu negocio es dependiente de sólo unos pocos grandes clientes. Cualquiera de ellos tiene el poder de hacerte sudar o, peor, te puede amenazar con hacerte cerrar. Si absolutamente necesitas su negocio, sin duda harás lo que diga o pida –incluso cuando es una mala respuesta o desvío de la misión general.”

El artículo en Expansión seguía:

“Un código de buen gobierno, y los criterios de ética corporativa que de él dimanan, no tienen por objeto sino el aseguramiento de la corresponsabilidad corporativa con respecto a la sociedad, a través del cumplimiento de las leyes.”

Afortunadamente, a pesar de este complejo panorama, en el que ser auténtico y empático se promueve en los medios y a veces se rechaza a espaldas de los mismos –recuerda, “maximizar el beneficio”–, algunas empresas (por lo general de nuevo cuño y que llamaríamos startups) están liderando los procesos de transparencia y autenticidad en la gestión mediante sistemas de gestión abiertos e inclusivos, mediante claridad en sus planteamientos de negocio, mediante ofertas de valor que consideran las motivaciones y necesidades de sus clientes, mediante el establecimiento de procesos que les ayudan a crecer.

Si a ello, además, añadimos las fórmulas de participación en el capital, por ejemplo mediante stock options que convierten al empleado en empresario y el empuje de la sociedad en favor de la presencia de la ética en las empresas, con más reinversión de beneficios y la devolución a la sociedad de lo que de ella se obtiene (impuestos), estamos muy cerca del cooperativismo.

Aunque como comentaba al principio, el éxito de una tendencia llega cuando dejas de llamarlo como siempre se le llamó y llega un rebranding de la misma. Las cooperativas se parecen a la ‘holacracia’, pero no lo suficiente. Aún nos falta un poco para encontrar un gran nombre y entonces… la ética habrá triunfado. 

;-)

silta - Juan Tatay Galvany

La nación perfecta…

How to Be an Anticapitalist Today

How to Be an Anticapitalist Today | Jacobin

1. Smashing Capitalism
The argument goes something like this: the system is rotten. All efforts to make life tolerable within it will eventually fail. From time to time small reforms that improve the lives of people may be possible when popular forces are strong, but such improvements will always be fragile, vulnerable to attack and reversible.

The idea that capitalism can be rendered a benign social order in which ordinary people can live flourishing, meaningful lives is ultimately an illusion because, at its core, capitalism is unreformable. The only hope is to destroy it, sweep away the rubble, and then build an alternative. As the closing words of the labor tune “Solidarity Forever” proclaim, “We can bring to birth a new world from the ashes of the old.”
…

It is one thing to burn down old institutions; it is quite another to build emancipatory new institutions from the ashes.

Why the revolutions of the twentieth century never resulted in robust, sustainable human emancipation is, of course, a hotly debated matter.
…

To actually transform capitalism, visions that resonate with anger are not enough; instead, a strategic logic that has some chance of actually accomplishing its goals is needed.



2. Taming Capitalism
Here is the basic argument. Capitalism, when left to its own devices, creates great harms. It generates levels of inequality that are destructive to social cohesion; it destroys traditional jobs and leaves people to fend for themselves; it creates uncertainty and risk for individuals and whole communities; it harms the environment. These are all consequences of the inherent dynamics of a capitalist economy.
…

The idea of taming capitalism does not eliminate the underlying tendency for capitalism to generate harms; it simply counteracts their effects. This is like a medicine which effectively deals with symptoms rather than with the underlying causes of a health problem.
…

Globalization has made it much easier for capitalist firms to move investments to places in the world with less regulation and cheaper labor, while the threat of capital flight, along with a variety of technological changes, has fragmented and weakened the labor movement, making it less capable of resistance and political mobilization. Combined with globalization, the increasing financialization of capital has led to massive increases in wealth and income inequality, which in turn has increased the political leverage of opponents of the social-democratic state.
…



3. Escaping Capitalism
Escaping capitalism typically involves avoiding political engagement and certainly of collectively organized efforts at changing the world. Especially in the world today, escape is mostly an individualistic lifestyle strategy.…

Intentional communities may be motivated by the desire to escape the pressures of capitalism, but sometimes they can also serve as models for more collective, egalitarian, and democratic ways of living.…

The Do It Yourself movement and the “sharing economy” may be motivated by stagnant individual incomes during a period of economic austerity, but they can also point to ways of organizing economic activity that are less dependent on market exchange
…



4. Eroding Capitalism
It is grounded in the following idea: all socioeconomic systems are complex mixes of many different kinds of economic structures, relations, and activities.

Existing economic systems combine capitalism with a whole host of other ways of organizing the production and distribution of goods and services: directly by states; within the intimate relations of families to meet the needs of its members; through community-based networks and organizations; by cooperatives owned and governed democratically by their members; though nonprofit market-oriented organizations; through peer-to-peer networks engaged in collaborative production processes; and many other possibilities.
…

The idea of eroding capitalism imagines that these alternatives have the potential, in the long run, of expanding to the point where capitalism is displaced from this dominant role.
…



Real utopias
… turns eu, which means good, and ou, which means no — into “u” and placing this before the Greek word for place, topos.
U-topia is thus the good place that exists in no place. It is a fantasy of perfection.

How then can it be “real”? It may be realistic to seek improvements in the world, but not perfection. Indeed, the search for perfection can undermine the practical task of making the world a better place. As the saying goes, “the best is the enemy of the good.”

There is thus an inherent tension between the real and the utopian. It is precisely this tension which the idea of a “real utopia” is meant to capture. The point is to sustain our deepest aspirations for a just and humane world that does not exist while also engaging in the practical task of building real-world alternatives that can be constructed in the world as it is that also prefigure the world as it could be and which help move us in that direction.



Conclusions
If you are concerned about the lives of others, in one way or another you have to deal with capitalist structures and institutions. Taming and eroding capitalism are the only viable options. You need to participate both in political movements for taming capitalism through public policies and in socioeconomic projects of eroding capitalism through the expansion of emancipatory forms of economic activity.

De startups, ludditas y el fin de las (falsas) ilusiones

, que no de la felicidad.

El 8 de enero empecé las noticias con la de CB insights RIP Good Times? Venture Capital Funding, Unicorn Births and Mega-Deals Plummet in Q4'15. Esta claro que el último trimestre no es significativo por si solo, en un año en que los tres anteriores trimestres ha sido muy potentes… pero también podría ser que la tan cacareada burbuja emprendedora al final tenga algo de cierto. Algunas pistas de que podría ser así, creo que pueden ser:

• el desmedido interés de las administraciones públicas en algo que es esencialmente iniciativa privada (lo único que debe hacer la administración es facilitarlo)
• el enfoque de la mayoría de startups es solventar "problemas" del primer mundo, pocas buscan solucionar problemas de carácter mundial
• otras muchas generan una gran cantidad de datos para conducirnos a consumir más y más
• algunos informes parecen mostrar que los emprendedores más bien son gente bien (no hay tantos casos de gente que de la nada alcanza las más altas cotas…)
• y en general se ha montado un mucho de tontería y moda alrededor

Entre mis propósitos para este año está descargarme un poco de tanto evento "startupil", por una parte por cierto desinterés ante todo lo anterior (han sido más de 4 años muy en la onda del emprendedurismo) y por otra parte por el tiempo que requiere todo esto… y ha llegado el momento de dedicar más tiempo a otras cosas, algunas de ellas por necesidad.
A mi me gusta la gestión… no me importaría en absoluto mentorizar startups con un proyecto chulo o incluso llevar la dirección de operaciones… mucho más que ser el CEO me gusta hacer realidad sus ideas. Pero no tanto evento un poco pueril y repetitivo.

Como veis, mi opinión sobre las nuevas tecnologías incluye cierta crítica sobre lo que se está haciendo con ellas… me atrevería a decir que en mi habita un "luddite" que intenta salir (puedo verlo cuando voy al monte o al chalet de mi madre y trabajo en el jardín, o cuando me engancha un buen libro, o un paseo por la ciudad).

Por ello, para sacar tiempo y/o tener más tiempo de calidad otro propósito para este año es mejorar en "atención plena" a lo que haga. Así que ese viernes decidí ir al banco andando (en vez de en moto) bajo el reto de no andar mirando el móvil (algo habitual en mi cuando ando). He sido fuerte y lo he conseguido… es alucinante todo lo que puedes ver si no estás mirando el móvil.

Oye, a lo mejor no estoy descubriendo nada y alguien me dice "ya te lo dije", pero a mi me gusta ir descubriendo cosas por mi mismo…

A todo esto, el "paseo" vino tras una conversación con alguien que trabaja en servicios sociales que nos explicaba lo difícil que es encontrar soluciones equilibradas y continuadas a determinados problemas. Uno de los temas recurrentes en la dificultad de solucionar algunos problemas es el "pícaro carácter español". pero si educamos a los niños y jóvenes en que no "han de ser así", se educa en la sinceridad, la transparencia, la claridad y la diversidad, la empatía y a solidaridad, en algunas generaciones podríamos sacudirnos el tópico… y el "pícaro" sería la excepción que destacaría y la "norma" que justifica que todos lo hagan.

Yo diría que la educación es la piedra fundamental de todo sistema ciudadano.

Aunque John Gray, dice en Forget your delusions and be happy (Oxford University) que no hay solución a los problemas del mundo y que olvidemos nuestra ilusiones (en el sentido de engaño, delirio, no el de esperanza) y seamos felices (en un texto que para mi es bastante difícil) yo quiero creer que las cosas sí pueden cambiar.

Louis Blanc told Herzen one day that life was a great social duty, and that man must always sacrifice himself to society. Herzen replied, ‘Why?’ 

‘How do you mean, “Why?”’ said Blanc. ‘But surely the whole purpose and mission of man is the well-being of society.’ 

Herzen replied, ‘But it will never be attained if everyone makes sacrifices and nobody enjoys himself.’ 

Berlin then comments:
‘In this gay and apparently casual passage, Herzen embodies his central principle – that the goal of life is life itself, that to sacrifice the present to some vague and unpredictable future is a form of delusion which leads to the destruction of all that alone is valuable in men and societies – to the gratuitous sacrifice of the flesh and blood of live human beings upon the altar of abstractions… the purpose of the singer is the song, and the purpose of life is to be lived.’

… he fully accepts a version of progress, where the poor are helped out of poverty, where suffering is reduced, where technologies are of obvious benefit (he includes anaesthesia and birth control). But he is absolutely unyielding about our apparently dazzling successes as a species, insisting that all knowledge is ethically ambiguous, that technology is completely two-edged, that we are not any more advanced than any previous society, and that far from being a bad thing, this is a good thing, and a corrective to our monstrous myopia in confusing our own time on Earth with greatness, just because we own a touchscreen.

Del Capitalismo al Capital-humanismo

En definitiva, desarrollar valores, pensamientos, sentimientos, así como políticas, procesos y procedimientos que alineen los legítimos derechos, libertades y desafíos empresariales con los también legítimos derechos, libertades y retos sociales.

Growth Management: Del Capitalismo al Capital-humanismo | Ignacio Bernabé

Por todo lo visto, el Growth Management recoge las bases, objetivos y fundamentos del Capital-humanismo para alcanzar un objetivo fundamental: “crecer como personas –valores, actitudes, capacidades, compromisos…-, para hacerlo como organizaciones, como instituciones y como sociedad en general”.
…
La “destrucción creativa” apuntada por Marx y por Shumpeter es un hecho probado e inevitable. Las revoluciones industriales y los grandes cambios de paradigma, traen como consecuencia crisis y destrucción de puestos de trabajo. Pero tras ello, una gestión eficaz del cambio cultural que instintivamente se produce, permite de nuevo crear y crecer aún más.

Cómo tratar a las personas y obtener los mejores resultados

…magnífico @vorpalina como tantas veces.
Cómo tratar a las personas y obtener los mejores resultados | iniciativa vorpalina

A considerar:

1. Toda persona sin excepción siempre lo es
2. Toda persona es el resultado de lo que hace de forma repetida y de las personas que le rodean
3. Toda persona busca sentirse sinceramente valorada
4. Toda persona necesita tu confianza y confiar en tí
5. A toda persona le interesa lo que ella piensa y no lo que tú piensas
6. Toda persona solo quiere ser feliz
7. Toda persona ama algo o a alguien
8. Toda persona es el término medio entre lo que a tí te gustaría que fuera y lo que tú crees que es
9. Toda persona lo ha pasado en algún momento bien y en algún momento mal
10. Toda persona es útil para algo
11. Toda persona tiene miedo
12. Toda persona acierta unas veces y se equivoca otras