5 online-luxury-fashion trends (by @forbes via @wealthx)

  What Farfetch's IPO Filing Says About The $300 Billion Luxury Fashion Industry – Wealth-X

1. By 2025, luxury fashion e-commerce will have a quarter of the industry's market share. 

Industrywide, online’s share of the personal luxury goods market is expected to rise to 25% by 2025 from about 9% last year as the entire market pie will see 45% growth to $446 billion over the same period, from $307 billion last year, Farfetch said in the filing, citing a Bain & Co. study.

2. Yes, credit or (blame) Millennials, and soon Gen Z.

By 2025, the two groups combined, mostly led by Millennials, will represent 45% of total luxury spending. That will beat the 40% share expected to be held by Gen Xers

3. Democratization of luxury fashion?

…online sales have leveled the playing field for young brands seeking access to consumers, marketplaces are giving smaller luxury brands and boutiques a bigger opportunity to reach a global consumer base.ç

4. Data science is hot.

“We are a technology company at our core. We operate at the intersection of luxury fashion, online commerce and technology." (Farfetch)

What kind of data does it have? real-time inventory data, global behavioral and transactional data and pricing data for over 335,000 SKUs (unique units) from more than 3,200 different brands…

5. Growth at the cost of profit may be the new norm.

Amazon’s years-long model of investing behind growth before it finally turned a profit looks to be increasingly popular among companies eyeing online growth and seems to be accepted by investors.

More than 40 Lessons from 40 Years of Apple Ads

 via @ianfiason from @TheMissionHQ 40 Lessons from 40 Years of Apple Ads – The Mission – Medium

1. When you’re introducing something new, keep it simple.
2. Provide social proof from buyers.
3. Ask for feedback and don’t be afraid to launch weird contests.
4. If there is a reputable national or historical figure from history you can tie your product to, do it.
5. Don’t be afraid of tackling hot button issues if your intentions are good, and your product or service can help
6. Promote a diversity of people and ideas.
7. If you were the first mover with a product or service, tell everyone about it.
8. Pack a powerful Call To Action 
9. Be a bit radical with your ads, but don’t insult people.
10. Distill your message into what your product or service helps people do.
11. If you need to make sales, you need to create a campaign (or content) that will help your sales teams sell.
12. Sometimes those who have been ousted from the company have the best ideas about how to improve it.
13. If you want to create a new market, beware of being too early, and you might have to start advertising it decades in advance.
14. Keep it simple.
15. Pick the broadest misconception that’s stopping people from trying your product or service; show your users how easy trying your product or service could be.
16. How early adopters and trendsetters are using your product or service might be the most interesting thing your ads can depict.
17. The ad exemplifies the importance of explaining what you’re selling through using similes and metaphors.
18. Show what life is like before your product, and what it’s like afterward.
19. Influencer marketing works. Find a macro question your early adopters have, and show them how influencers that speak to them attempt to answer it. … Not just about your product, but about life, too.
20. Product placement works, and if you’re upfront about it, you can build and maintain trust with your audience.
21. Choose to celebrate or associate with celebrities that are famous because of their substance. … If you associate with higher qualities (courage, imagination, creations), your ads will be far more evergreen. People will attack you for your audacity, but at least you’re promoting great role models.
22. Pick out the number one alternative to your product or service. Then show why your product is a better alternative.
23. If you help reduce the level of fear someone has, they’ll be grateful for a long time.
24. Remind your customers that with your product, they can take something they already have to the next level. Show them going from the raw material to a finished product in a minute.
25. If your product or service can help people reach their ideal state, don’t be afraid to show it off.
26. Create an image highlighting the differences in your products. … If they see them as being different, they’ll seek to understand those differences and learn more about your offering.
27. By using a silhouette and many different selections of music, Apple increased their chances that people would individually connect with this ad.
28. When you’re out of ideas, or on a tight budget, repurpose an ad from the past. Apple remastered their 1984 campaign and republished it.
29. Show that your product or service is in demand.
30. If your product or service solves a real need, don’t be afraid to tell people to get it.
31. Suggests that there is a new way to do something you do every day (answer the phone).
32. Pick the one attribute of your product that is most remarkable. Then present it with the right context that helps show how remarkable it is.
33. Think of all the different things people use a feature of your product to achieve, and show them being addressed. It brings up the idea that no matter what your question, we have the answer.
34. Wherever possible, show what your thing can do… Show, don’t tell.
35. Remind people of features that makes your offering unique.
36. Don’t exaggerate or oversell. (This ad pushed the bounds of what Siri could do, irritating some people.)
37. Show how your product or service can be a part of reaching higher ideals.
38. There are certain reminders which we need to hear often. This ad focuses on one, “You’re more powerful than you think.”
39. There is something your potential customers know they need to be doing more of. Show how you can help your customers fight that battle.
40. Once you have a backlog of content, show it all off in a remix.
41. Show people what life would be like in the absence of your product or service.
42. Most people might not get everything out of your product or features that they could. That’s okay, but don’t be afraid to show them what an extreme/fully optimized use case might look like.

How a CEO Tells a Great Story

This Is How a CEO Tells a Great Story | OpenView Labs

#1. Name a Big, Relevant Change in the World (1:20)

#2. Don’t Proceed Until Your Audience Validates the Change (2:29)

#3. Tease Your Promised Land Before Pitching Your Product (2:44)

#4. Name the stakes (2:51)

#5. Position features as overcoming obstacles to the Promised Land (4:28)

Growth is getting hard…

 from intensive competition, consolidation, and saturation by @andrewchen

Growth is getting hard from intensive competition, consolidation, and saturation


"
The reason for the above is that there are multiple trends – happening right now – that impede growth for new products. These trends are being driven by the biggest players – Google/Facebook, et al – but also by the significant leveling up around of practitioners in design/PM/data/growth.

We’ll look at a couple trends in this essay, including the following:

1. Mobile platform consolidation
2. Competition on paid channels
3. Banner blindness  = shitty clickthroughs
4. Superior tooling
5. Smarter, faster competitors
6. Competing with boredom is easier than competing with Google/Facebook

These trends are powerful and critical to understanding why all of a sudden, entrepreneurs/investors are starting to get into many new fields (genomics, VTOL cars, cryptocurrency, autonomy, IoT, etc) in order to find new opportunities.

…When the App Store first launched, competition was easy: Boredom. Mobile app developers were taking time away from easy, ‘idle’ activities like waiting in line, commuting etc. But today, acquiring a new app user means stealing a user’s time from their favorite existing app. As we’re near the end of the cycle, companies have moved from non-zero sum to a zero-sum competition. …

How the industry is evolving, in response
The above trends are troubling for new products, and especially for startups. All 6 of these trends are scary, and they’ve emerged because we’re at the end of a cycle. There’s a variety of natural monopolistic trends (like app stores, ad platforms, etc), where everything with related to growth and traction is getting harder.

If companies want to stay in the mobile/software product categories, they need to evolve their strategies. I’ll save a deeper discussion for a future essay, but here are some observations on what’s happening:

1. More money diverted to paid acquisition
2. Deeper monetization to open up channels – especially paid
3. Creation of paid referral programs to complement ad buying
4. Personalization features that rely on lots of data to amp up targeting
5. Products trying to deepen differentiation by solving hard(er) problems/tech

"

El efecto ROPO y showrooming para incrementar las ventas del lujo

 vía @luxonomy la barrera entre eCommerce y comercio físico está rota.

Según el barómetro de consumo de Google, en España, durante el periodo 2014-2015, un 27% de consumidores realizaron esta práctica. En 2016 está cifra se ha elevado al 40%, y sigue en aumento. 

Para decantarnos más por la importancia del efecto ROPO, indicar que los consumidores que buscan online y compran offline están más informados y por ello están preparados para gastar más dinero. 

Ya por 2011, French Entertainment and Electronics Retailer FNAC hicieron un estudio que demostraba como los consumidores gastaban en la tienda un 33% más que aquellos que no habían buscado online. 

El showrooming está muy vivo, especialmente entre los consumidores jóvenes. Los clientes lo que quieren es entrar en una tienda, visualizar un producto, y escanear los códigos de barra, por ejemplo, para conseguir más información, leer reseñas y explorar precios para luego tener la opción de terminar la transacción como mejor considere, bien sea en la propia tienda, vía online, o con su propio dispositivo móvil. 

Si tienes los dos canales, es cuando puedes integrarlos y hacer que funcionen como uno solo. Eso significa que tu tienda física debe poder “reconocer” a un cliente registrado online y viceversa. Caminamos hacia un modelo de comercio en el que la separación entre online y offline no tendrá sentido.

Big Data para la venta de artículos de Lujo

 by @Luxonomy Big Data para la venta de artículos de Lujo

Aquellas empresas que venden directamente al usuario o cliente final son las que más pueden poner en práctica y mayor utilidad pueden obtener de Data Mining  y  Business Intelligence, porque reciben gran información sobre los clientes y pueden redirigir sus campañas hacía estos. 

Big Data incluye varios tipos de información:

• Datos Descriptivos (tales como datos financieros, demográficos, psico-gráficos y sociales)
• Datos de Comportamiento (específicamente actividad de compra, información de evaluación, probabilidad/crédito, actividad en el sitio web y actividad de marketing)
• Datos  de Actitud (lealtad del consumidor, satisfacción del cliente, encuestas sobre productos y precios, y las afinidades de comportamiento)

Las aplicaciones de bases de datos de marketing como SAS y Unica, y sistemas integrados de automatización de marketing como Eloqua de Oracle, Marketo y Pardot de Salesforce.com, han abierto las llaves de un nuevo mundo. 

…
volviendo al caso de Hotel, ¿por qué damos por verdad absoluta que todos asociamos el lujo con una botella de champagne al llegar a nuestra habitación?. Recientemente realicé un viaje a Dubai, mi mayor percepción de ser atendido personalmente y como un cliente especial fue cuando alguien recogió mi iPhone estropeado en el viaje, y lejos de indicarme donde estaba la tienda Apple más cercana, me lo devolvieron arreglado media hora después. Sin alardes, sin grandes explicaciones, con una sonrisa y un altavoz en mi habitación para conectarlo, la clave wifi, un listado de 5 aplicaciones de turismo en Dubai…  

…
La solución es más fácil para nosotros los pre-millennials que para nadie. Recordemos el comercio tradicional que sabía cuántas personas componíamos la familia, estado de salud y preferencias de los miembros, nos informaba qué producto era el adecuado para la temporada, nos recomendaba otro producto que ligaba perfectamente con el comprado, llevaban un registro de lo adquirido en los últimos años… Datos que hoy en día se denominan a la manera anglosajona con términos marquetinianos a los que nos hemos acostumbrado (cross selling, trends…) pero con recursos basados en el papel y el bolígrafo o fichas de clientes cuando más. 

La Gestión eficaz del Dato en el lujo tiene mucho que ver con el término también anglosajón “slow marketing“. La atención personalizada usando las técnicas de Inteligencia del Cliente del Big Data desde la experiencia del sector del lujo en la atención personalizada en puntos de venta. No se trata de cambiar el modelo, se trata de aprovechar la tecnología para beneficiarnos de la fortaleza y experiencia del lujo en atención al cliente.

"La publicidad programática o lo que de verdad importa"

via @sintetia

Es curioso: lo que de verdad importa, el otro, parece importar más en los negocios que en nuestras relaciones personales digitales.

Sintetia • La publicidad programática o lo que de verdad importa

La Publicidad programática… Se trata de alcanzar a nuestro target con una precisión máxima no usando audiencias de inventario sino reales y en permanente actualización. ¿Cómo se consigue? Con la combinación de tres elementos: 

1º/ Información. Nuestra “vida” digital deja abundantes huellas y el Big Data … Los Data Partners, a través de plataformas de gestión de datos (DMP) ayudan al anunciante a definir audiencias a partir de los datos propios y externos que se tenga de ellas. 

2º/ Proceso. La compra del espacio publicitario se hace en tiempo real y mediante puja. Es el llamado RTB o Real Time Bidding efectuado en las “casas de subastas” especializadas o Ad Exchange … 

3º/ Tecnología. Las diferentes plataformas que permiten la recopilación y análisis de datos, el intercambio de órdenes y la inserción conforman un sistema capaz de efectuar todo el proceso en milésimas de segundo. 

El avance es incuestionable porque, aparte del reto creativo que la publicidad siempre incluye, la otra eterna aspiración ha sido siempre alcanzar a nuestro público objetivo como paso imprescindible para lograr convencerle con nuestro mensaje. 

Enfrentemos ahora en el territorio digital la comunicación personal a la comunicación comercial. Comprobaremos entonces esta especie de paradoja que en el primero de los escenarios, las redes sociales por ejemplo, nos lleva a considerar como irrelevante, o al menos difuso, al interlocutor que se supone debemos tener al otro lado, mientras que lo erigimos en rey indiscutible, como demuestra la publicidad programática por ejemplo, cuando se busca una rentabilidad contante y sonante, más allá de la contraprestación emocional que persiguen nuestras aproximaciones amistosas.

innovación y desempeño económico en la empresa valenciana

 @isidremch, director del Master “ei” de la UV (Universidad de Valencia) presentó hace casi una mes el interesante estudio sobre la capacidad de innovación y el desempeño económico de la empresa valenciana entre 2007 y 2014.

Se puede encontrar el estudio en pdf en este enlace.

El primer dato importante que cabe resaltar es que el gasto en i+D en la comunidad valenciana está en undécimo lugar entre las 17 comunidades autónomas. de 14 comunidades estudiadas), casi 13 puntos por debajo de la media nacional.

También es relevante, por lo negativo (aunque no sorprendente), que la crisis redujo o paralizó la inversión en I+D de forma mucho más mucho más terrible en la PYMES que en las grandes empresas. Y que aún nos queda mucho recorrido para cambiar el modelo productivo en la Comunidad Valenciana a la vista de los sectores de la Alta tecnología y el descenso de su facturación.

Sin embargo, a pesar de estos aspectos negativos, se puede destacar de los resultados del estudio que la mayor capacidad innovadora conlleva un mejor desempeño económico.

Pero la estrategia de innovación es defensiva, principalmente, en las PYMEs y micro-empresas, permitiéndose una estrategia ofensiva únicamente las grandes empresas.

De ahí se deriva, sin duda la directa relación entre innovación y productividad. Las empresas que apuestan por innovar pagan más de media a sus empleados y ese coste va en aumento, frente al menor coste por empleados de las empresas que innovan, lo que se refleja igualmente en las citadas estrategias de innovación.

Se derivan del estudio 2 círculos de la innovación, que impactan en el desempeño económico según el que se adopte.

El virtuoso

o el vicioso,

Estos factores suponen en definitiva un perfil muy significativo de nuestras empresas ante la innovación.

Cabe destacar entre las conclusiones del estudio:

• Que en el período final de la recesión económica se ha mantenido la productividad del factor trabajo y han mejorado ligeramente las tasas de rentabilidad de las empresa valencianas. 

• Aunque las empresas del sector servicios destacan por su mayor dinamismo en empleo y facturación, este avance no se acompaña de una mejora en sus ratios de rentabilidad.

• Las EBTs (Empresas de Base Tecnológica), que predominan en el sector servicios son de reciente creación, y aunque crecen en empleo y facturación no lo hacen en rentabilidad (soportando un coste de personal superior al resto en relación a sus Ingresos por Explotación).

En definitiva muestran indices de innovación por debajo de lo que cabría esperar de ellas en comparación por ejemplo con la industria manufacturera (que se apoya también en mayor exportación).

• La relación entre productividad y remuneración, indicada anteriormente, tiende al alza a medida que las empresas se consolidan con el paso de los años.

• El estudio corona la propensión exportadora como una de las joyas para alcanzar un buen desempeño económico.Si aumenta la propensión exportadora, disminuye el coste por empleado en relación a los ingresos por explotación y aumenta el “coste medio por empleado” y la rentabilidad.

En definitiva, las empresas valencianas más innovadoras se caracterizan por:

-alta exportación

-mayor tamaño

-web avanzada

Factores que se refuerzan si las empresas son EBT y tienen un comportamiento Gacela (tienen un ROA –Return on Assets– positivo).

En definitiva, el estudio constituye un sólida base sobre la que construir una amplia batería de propuestas que eleven la capacidad, eficiencia y rendimiento de la innovación en las empresas valencianas.

PD. Todas las imágenes de la publicación o de la presentación del Profesor Isidre March, de la UV.

Contra la tontería. Menos gesticulación y más gestión

En estos tiempos de postureo, gran entrada en Sintetia • Contra la tontería. Menos gesticulación y más gestión

La autenticidad, más que un valor, es un resultado, es la concatenación de coherencias profundas que se producen en la espontaneidad, de modo natural. La autenticidad más que planificable es el ejercicio de una trayectoria, con sus imprevistos, con sus éxitos y sus fracasos. 

… estar contra la tontería es apostar por un management menos pusilánime. Por un management capaz de sintetizar complejidades más que de simplificarlas. La simplificación de la complejidad en la empresa es el populismo de la política llevado al management. Lo que necesitamos es un management que sepa hacer síntesis estratégicas y operativas con gran fluidez. 

… no vale simplificar, no valen tonterías, lo que vale son síntesis capaces de adaptar y transformar con naturalidad nuestras organizaciones. Lo que valen son cadenas de decisiones que saben adaptarse al cambio de contexto sin dejar de ser decisiones estratégicas. 

…Necesitamos alejarnos de la tontería. Tener resultados no es fácil. Construir comunidades profesionales versátiles con un ADN de cambio natural es un gran reto. Saber adaptarse para crear un valor que el cliente perciba como único está al alcance de pocos. Luchar contras esas burocracias que nos crecen sin querer es muy duro. Equilibrar los intereses de clientes, empleados, accionistas y de la sociedad en un mapa de resultados que ofrezca outputs económicos y otros sociales es todavía más complicado como para que las cosas no sean verdad.

…

el cambio si es una tontería, si no transforma realmente nuestras empresas, gesticulamos más que gestionamos.

Brainswarming, un método revolucionario que sustituye al Brainstorming

Sintetia: Entrevista con Tony McCaffrey, creador del Brainswarming, un método revolucionario que sustituye al Brainstorming

Alex Osborn, el creador de brainstorming tenía objetivos muy nobles. El problema es que el método que creó no consiguió esos objetivos. 

:: ¿Y cuáles eran los objetivos de Osborn? Eran 4  los objetivos originales de Osborn:

1.- La gente puede trabajar en equipo. Se pueden combinar y construir ideas sobre las ideas de los otros 

2.- No se puede criticar las ideas de otros 

3.- El objetivo es la cantidad de ideas 

4.- Deben buscarse ideas poco comunes y originales El Enjambre de Ideas consigue todos los objetivos de Osborn, pero además soluciona los problemas que evitan que las tormentas de ideas consigan esos objetivos.

:: Y, ¿cómo lo logra?   

1.- Las sesiones no serán dominadas por los que hablan demasiado. No se habla durante las sesiones.
2.- No habrá críticas porque no se habla 

3.- No hace falta que el facilitador se encargue de que nadie domine o critique. El proceso del Enjambre de Ideas mantiene al equipo centrado porque no se habla.

4.- Se deja de trabajar paso a paso. El equipo puede trabajar en paralelo así el trabajo va mucho más rápido.
5.- No hace falta que nadie tome notas de todo porque todo está ya escrito y colocado en el lugar adecuado del gráfico.
6.- Nadie tiene que resumir e interpretar los resultados ya que el gráfico tiene todos los resultados, gráfico que fue construido por todos.
7.- No hace falta que nadie resuma la sesión. Con sacar una foto del gráfico y mandarla, o simplemente guardando el gráfico para un uso posterior vale.
8.- Nadie tiene que leer un resumen en texto de la sesión de trabajo. El gráfico recoge frases cortas y coloca todas las ideas relacionando unas con otras.
9.- No hace falta agrupar las ideas similares porque el gráfico ya recoge esa agrupación.
10.- Se acabaron las ideas con largas descripciones. Todas las aportaciones son concisas ya que tienen que entrar en un post-it.
11.- No hace falta recordar lo que se dijo. Todo está bien visible en el gráfico.
12.- No te volverán a interrumpir en tu proceso mental. El silencio te ayuda a moverte entre pensar tranquilamente, escribir tus ideas, colocarlas en el gráfico, mirar a las ideas de otros, y construir sobre las ideas de los demás.
13.- No habrá más tensión entre los que piensan de arriba a abajo (los que miran la foto completa) y los que piensan de abajo a arriba (orientados al detalle). El gráfico integra a los dos.
14.- No habrá más miedo al jefe ni a los compañeros. El silencio y el anonimato en el gráfico, asegura honestidad, riesgo e ideas innovadoras.
15.- No habrá obligación de que todo el mundo esté presente para la sesión. El gráfico se mantiene en la pared para que el equipo pueda contribuir en diferentes momentos (la versión online de Brainswarming permitirá que equipos de todo el mundo puedan colaborar de forma remota)

The Ten Copy Writing Tricks That Every Marketing Manager Must Know

Vía @RinaSond The Ten Copy Writing Tricks That Every Marketing Manager Must Know | Search Engine People | Toronto

Tip #1. Tell a story

Tip #2. Less nouns, more verbsTip #3. KISS- Keep it simple and stupid!

Tip #4. Numbers, numbers, numbers

Tip #5. Make use of dramatic words.

Tip #6. Add a time period into headlines

Tip #7. You, Free, Instantly, Because, New

Tip #8. Tease your readers

Tip #9. Test, test, test

Tip #10. don't reinvent the wheel

When Marketing Is Strategy - Harvard Business Review

Interesantísimo artículo… como suele pasar con el "sesgo cognitivo" tanto más interesante cuánto más refuerza tu pensamiento, jjjjj 

When Marketing Is Strategy - Harvard Business Review

Consider a consumer’s purchase of a can of Coca-Cola. In a supermarket or warehouse club the consumer buys the drink as part of a 24-pack. The price is about 25 cents a can. The same consumer, finding herself in a park on a hot summer day, gladly pays two dollars for a chilled can of Coke sold at the point-of-thirst through a vending machine. That 700% price premium is attributable not to a better or different product but to a more convenient means of obtaining it. What the customer values is this: not having to remember to buy the 24-pack in advance, break out one can and find a place to store the rest, lug the can around all day, and figure out how to keep it chilled until she’s thirsty.
…
Companies are still organized around their production and their products, success is measured in terms of units moved, and organizational hopes are pinned on product pipelines. Production-related activities are honed to maximize throughput, and managers who worship efficiency are promoted.
…
The strategic question that drives business today is not “What else can we make?” but “What else can we do for our customers?” Customers and the market—not the factory or the product—now stand at the core of the business. This new center of gravity demands a rethink of some long-standing pillars of strategy: First, the sources and locus of competitive advantage now lie outside the firm, and advantage is accumulative—rather than eroding over time as competitors catch up, it grows with experience and knowledge. Second, the way you compete changes over time. Downstream, it’s no longer about having the better product: Your focus is on the needs of customers and your position relative to their purchase criteria. You have a say in how the market perceives your offering and whom you compete with. Third, the pace and evolution of markets are now driven by customers’ shifting purchase criteria rather than by improvements in products or technology.
…

Must Competitive Advantage Be Internal to the Firm?In their quest for upstream competitive advantage, companies scramble to build unique assets or capabilities and then construct a wall to prevent them from leaking out to competitors. You can tell which of its activities a firm considers to be a source of competitive advantage by how well protected they are…
Downstream competitive advantage, in contrast, resides outside the company—in the external linkages with customers, channel partners, and complementors. It is most often embedded in the processes for interacting with customers, in marketplace information, and in customer behavior.
A classic thought experiment in the world of branding is to ask what would happen to Coca-Cola’s ability to raise financing and launch operations anew if all its physical assets around the world were to mysteriously go up in flames one night. The answer, most reasonable businesspeople conclude, is that the setback would cost the company time, effort, and money—but Coca-Cola would have little difficulty raising the funds to get back on its feet. The brand would easily attract investors looking for future returns.
The second part of the experiment is to ask what might happen if, instead, 7 billion consumers around the world were to wake up one morning with partial amnesia, such that they could not remember the brand name Coca-Cola or any of its associations. Long-standing habits would be broken, and customers would no longer reach for a Coke when thirsty. In this scenario, most businesspeople agree that even though Coca-Cola’s physical assets remained intact, the company would find it difficult to scare up the funds to restart operations. It turns out that the loss of downstream competitive advantage—that is, consumers’ connection with the brand—would be a more severe blow than the loss of all upstream assets.
…
Must You Listen to Your Customers?A company is market-oriented, according to the technical definition, if it has mastered the art of listening to customers, understanding their needs, and developing products and services that meet those needs. Believing that this process yields competitive advantage, companies spend billions of dollars on focus groups, surveys, and social media. The “voice of the customer” reigns supreme, driving decisions related to products, prices, packaging, store placement, promotions, and positioning.
But the reality is that companies are increasingly finding success not by being responsive to customers’ stated preferences but by defining what customers are looking for and shaping their “criteria of purchase.”… And even when consumers do know what they want, asking them may not be the best way to find out. Zara, the fast-fashion retailer, places only a small number of products on the shelf for relatively short periods of time—hundreds of units per month compared with a typical retailer’s thousands per season. The company is set up to respond to actual customer purchase behavior, rapidly making thousands more of the products that fly off the shelf and culling those that don’t.
…
Those criteria are also becoming the basis on which companies segment markets, target and position their brands, and develop strategic market positions as sources of competitive advantage. The strategic objective for the downstream business, therefore, is to influence how consumers perceive the relative importance of various purchase criteria and to introduce new, favorable criteria.
…
Must Competitive Advantage Erode over Time?The traditional upstream view is that as rival companies catch up, competitive advantage erodes. But for companies competing downstream, advantage grows over time or with the number of customers served—in other words, it is accumulative.
…
Network effects constitute a classic downstream competitive advantage: They reside in the marketplace, they are distributed (you can’t point to them, paint them, or lock them up), and they are hard to replicate. Brands, too, carry network effects.…
Indeed, the very nature of network effects is that they are accumulative. But other downstream advantages—particularly those related to amassing and deploying data—are accumulative as well.
…
Can You Choose Your Competitors?Conventional wisdom holds that firms are largely stuck with the competitors they have or that emerge independent of their efforts. But when advantage moves downstream, three critical decisions can determine, or at least influence, whom you play against: how you position your offering in the mind of the customer, how you place yourself vis-à-vis your competitive set within the distribution channel, and your pricing.
If you’re in the beverage business and you’ve developed a rehydrating drink, you have a choice of how to position it: as a convalescence drink for digestive ailments, as a half-time drink for athletes, or as a hangover reliever, for example. In each instance, the customer perceives the benefits differently, and is likely to compare the product to a different set of competing products.
…
Although choosing to avoid competitors may minimize head-on competition, there is no guarantee that you won’t still have to contend with competitors you didn’t want or ask for. But if you’ve done your homework and established dominance on your criterion of purchase, me-too competitors will be putting themselves in an unfavorable position if they choose to follow you.
…
Does Innovation Always Mean Better Products or Technology?Companies compete ferociously against one another not to prove superiority but to establish uniqueness. Volvo does not claim to make a better car than BMW does, nor the other way around—just a different one. In customers’ minds, Volvo is associated with safety, while BMW emphasizes the joy and excitement of driving.
…
Where Else Does Innovation Reside?The persistent belief that innovation is primarily about building better products and technologies leads managers to an overreliance on upstream activities and tools. But downstream reasoning suggests that managers should focus on marketplace activities and tools. Competitive battles are won by offering innovations that reduce customers’ costs and risks over the entire purchase, consumption, and disposal cycle.
…
Reducing costs and risks for customers is central to any downstream tilt—indeed, it is the primary means of creating downstream value.
…
Is the Pace of Innovation Set in the R&D Lab?The product innovation treadmill is an upstream imperative. In fact, technology innovations are sometimes thought to be the greatest threat to competitive advantage. But such changes in the market are relevant only if they upend downstream competitive advantage. … technological improvements don’t drive the pace of change in the industry—marketing clout does.
Market change can be evolutionary, generational, or revolutionary, and each type can be understood in terms of consumer psychology. Evolutionary changes push the boundaries of existing criteria of purchase: higher horsepower or better fuel efficiency for cars, faster processing speeds for semiconductor chips, more-potent pills. Generational changes introduce new criteria that complement old ones, often opening up new market segments: sugar-free soft drinks, hybrid vehicles, pull-up diapers, once-a-day medications where multiple pills were previously required. Revolutionary changes don’t just introduce new criteria, they render the old ones obsolete: The new video-game controllers from Nintendo Wii changed how people interact with their games; touch screens and multitouch interfaces changed what customers expect from a smartphone…
…
High failure rates for new products in many industries suggest that companies are continuing to invest heavily in product innovation but are unable to move customer purchase criteria. Technology is a necessary but insufficient condition in the evolution of markets. It’s the downstream activities that move customers through evolutionary, generational, and revolutionary changes.
…
The downstream tilt has particular resonance for three kinds of companies: The first is companies that operate in product-obsessed industries, such as technology and pharmaceuticals. The possibilities of downstream value creation and the potential for building competitive advantage in the marketplace tend to be eye-opening for such firms. The second is companies operating in maturing industries whose products are increasingly commoditized. These firms are keen to find sources of differentiation that do not rely on easily replicated products or production advantages. The third is companies seeking to move up the value chain. Downstream activities provide a way to build new forms of customer value and lasting differentiation.
The critical locus of both value and competitive advantage increasingly resides in the marketplace rather than within a company.

Marketing e innovación

Compartiendo con @RafaelOliverTDC ideas… hace poco le decía a mi mujer cómo había pasado todo el 2013 buscando respuestas e iba tomando forma una nueva "visión". Una parte de ella era la vuelta del marketing a mi escala de valores…

• El marketing al que he considerado el diablo por "crear necesidades que no existen" no lo es tal, el marketing es igual para las necesidades que sí existen. El marketing trae los ingresos, define los productos, dice el cliente, como bien dice Rafael no es sólo "marcom", aunque eso sea básico 
• En 2010 pensaba que lo mas importante eran los ingenieros…hoy los comerciales (los buenos) han recuperado el sitio que les corresponde. Y el departamento de marketing –si no hay "go-to-market" el producto no tiene sentido–
• La innovación se puede dar en distintos niveles, no sólo ha de serlo de producto sino también de modelos de comercialización (¿negocio?). La innovación abierta, la polinización cruzada –en cierto sentido la cultura del compartir– puede ayudarnos aquí. Escribí hace unos días sobre Apple:

…lo habitual suele ser innovar en las tecnologías de los dispositivos y se puede innovar en muchas otras cosas, como los procesos de comercialización, la intermediación, el control del usuario y su experiencia de uso, es decir en los modelos de negocio… por ejemplo. Por ejemplo, Apple también innovó en la comercialización de sus productos, a través de la creación de las tiendas Apple…

• En un coloquio en que me invitaron a participar dentro del máster de EBT ya comentaba que sugería, o pensaba yo al menos, que era más importante innovar cada día que proteger con patentes (he trabajado en PI y todo es cuestionable, sólo ganan los abogados). Tiempo después Enrique Dans publicaba "El síndrome del mal innovador", fue muy gratificante leer un artículo suyo en ese sentido

Y ahora ha venido Rafael y ha plasmado en esta breve entrada algunas de esas ideas magistralmente, lo que me enorgullece y admira (por la capacidad de síntesis, que yo me enrollo cosa fina). No dejéis de leer Marketing e innovación, no hay nada más importante en las empresas (P. Drucker) | Dirección Comercial Blog

Marca y motivación. Motivación y marca.

Un par de frases que han marcado la última parte del año…

de Alfonso Alcántara @yoriento
"Motivación no es tener ánimo, motivación es tener motivo."

de Andres Pérez Ortega @marcapersonal
"Una marca no es algo que se tiene, es algo que se deja."

Las dos se dijeron en un coloquio en el cierre del Día de la Persona Emprendedora de la Comunidad Valenciana DPECV.  Han estado ahí junto a otras, pero estas dos tan recientes han tenido que ver en mi final de año…

Las enseñanzas secretas : Comando Dharma

Comando Dharma: las enseñanzas secretas

Si alguien quiere jugar con vosotros diciendo que en el Budismo hay enseñanzas secretas, vigilad vuestras carteras, vigilad que vuestra mente no comience a crear "ilusiones", y estad seguros que dentro de su caja negra no hay "nada de nada".

…joven se dedicaba a vender máquinas de tejer industriales; viendo que no habia manera de entrar en un mercado muy competitivo, se le ocurrió una idea genial:
La cosa era colocar una caja negra muy aparente en un lugar visible de la máquina, y con todo muy bien colocado, hacer entrar y salir una serie de cables.
Por supuesto también tuvo que incrementar el precio de las máquinas de manera significativa.
Presentaba la "innovación" como algo que revolucionaba el mundo de las máquinas de tejer.
La historia funcionó y comenzó a vender máquinas como churros.
Como ya habreis comprendido, dentro de la caja negra no había nada…

Esto es humor "de marca": Kulula airline

Dezeen - Kulula AirLine

Apple, por fin nº 1 en Best Global Brands (2013)

appletalk:el camino es la recompensa: Apple, por fin nº 1 en Best Global Brands (2013)

vía @inmaculadaurrea

Y Apple llegó al nº 1 (directo al original ;-)

Pues eso:

Apple, en realidad, no habla de productos (que también). Habla primordialmente de emociones. Yo misma he hablado de sus productos, claro, pero por lo que me hacen sentir. Apple me hace la vida más fácil. Y más bonita. Y no me la imagino sin ella. ¡Qué pocas marcas pasan el test del Obituario!

Nespresso, Apple, la economía de la escasez, el masstige y el consumismo

Ya he hablado a veces de la democratización del lujo (más) y la economía de la escasez (más).

Muy en breve: la economía de la escasez es el poner a disposición del publico el producto (o los contenidos) de modo controlado artificialmente; la democratización del lujo es "crear" lujos asequibles para que la sociedad de consumo ruede y ruede. La masificación del lujo es una milonga para que los consumidores no nos sintamos del montón … seamos conscientes de ello.

¿Tan distinto es Nespresso de otros cafés? sobre todo cuando ya hace años que puedes encontrar cafés con denominaciones de origen "gourmet". ¿Tan distintos son Mac e iPhone de otros ordenadores y smartphones? sobre todo cuando el mayor uso de estos dispositivos es navegar, y hacer fotos, leer "noticias" y compartirlas. Intenta comprar con prisas en Nespresso o un Applestore.

Para generar esa sensación de lujo, en ambas compañías se utilizan técnicas de escasez de producto, atención personalizada (hasta cuando no la necesitas), largas colas y vinculación a la marca (Nespresso club, incluso iCloud) a fin de practicar técnicas de marketing e incrementar tus compras de sus productos (marketing one-to-one, fidelización, promociones por recomendación, cross-selling –tazas y cosas adicionales al café y las cafeteras–, up-selling –mejoras de prestaciones aunque no te hagan falta–, etc).

Con todo ello, estas marcas ganan más, tu pagas un plus por usarlas y sentirte especial. Hasta aquí creo haber sido objetivo.

En mayo (sí, me cuesta escribir) un mismo sábado tuve una experiencia con estas marcas, que me hizo reflexionar sobre todo esto … en primer lugar tuve que ir a comprar café para la Nespresso. Tras años resistiéndome, mi mujer estaba tan ilusionada que acabé accediendo a que compráramos una de esas cafeteras, el modelo básico. Total, para tomarlo con leche, qué más dará el origen del café si no eres un gourmet del mismo. Ahora hacer café es un proceso ruidoso en lugar de silencioso como lo era la cafetera italiana que se ponía en el fogón. 

Como ya teníamos claro lo que queríamos, cuatro paquetes de un café que va a ser el habitual, fuimos el sábado pensando que la cosa estaría en un minuto. Llegamos a la primera tienda, una cola de más de 8 personas. Fuimos a la segunda tienda (en El Corte Inglés) y lo mismo. Por la tarde volví a acercarme, mucha más cola en la tienda de ECI. El domingo por la mañana a las 11:30 horas … más de lo mismo.

6 personas de cola al llegar, un solo dependiente en un mostrador organizado para dos, y otro dependiente para atender a los interesados en las cafeteras (una persona en 20 minutos se paró). El dependiente que servía las cajitas tenía que, además, ofrecer café a los clientes que además suelen considerarse de verdad siendo tratados muy lujosamente. 

Conclusión, la tienda gourmet de ECI no es un sitio para comprar cafeteras, sino para que te renueven las dosis de café y en todo caso te asesoren sobre los cafés más adecuados. Y eso no es decirte más fuerte, más flojo, aquí tienes la escala que lo indica. Supongo que en función de comidas, habrá cafés más adecuados que otros, por ejemplo. Maridaje de cafés.

En fin … que una experiencia de lujo hasta que eres un cliente cautivo, sujeto a los caprichos de su sistema de distribución. Pueden poner cajas de producto en un supermercado y hacerlo fácil. O pueden hacer que el lujo consista en que tú decidas si quieres que te den palique en la tienda y te hagan la pelota, o ir al grano que has de trabajar para pagar su café "selecto". De momento el lujo es hacerte perder tiempo en sus propias tiendas, no abrir franquicias pese al incremento de la demanda y no facilitar la cosa en ningún aspecto que merezca la pena destacarse. Puro hype.

Y el mismo sábado tenía hora en el Applestore, en la Genius Bar para comentar un fallo en mi iMac y otro en el Apple TV (explicaré en appletalk, otro blog, –algún día– la experiencia en cuanto a la parte técnica). En esta entrada quiero seguir comentando el trato al cliente en establecimientos "premium".

Al Applestore no puedes (o sí puedes, pero es un riesgo que has de asumir) ir sin cita. Eso no me contraría, más bien me parece perfecto. Nada más llegas alguien se interesa por tí,  y a la hora estipulada eres atendido por alguien que te dedica toda su atención.

Eso sí es premium, porque no hacen esperar, te dan cita. El problema aqui es que la fórmula de reparación de un problema es demasiado … ¿limitada? Si no funciona y es algo "compacto, iPhone, iPad, AppleTV, paga como entre un 40 y un 60% por ciento del precio del producto (nuevo) y llévate un producto restaurado (3 meses de garantía en vez de dos años).

La fórmula es cómoda y puedes saber muy claramente el coste de la "reparación", además es rápido y sin traumas. Perfecto para usos profesionales, quizá hasta me parezca bien. Pero esos aparatos no son uso profesional, aunque cada vez más, sobre todo los tablets. En los iPhone e iPod hay muchos más de "consumo".

Pero me parece algo abusivo ¿no? Está claro que dejarlo, las horas de un servicio técnico y de las piezas sustituidas (llegado el caso que quisieran hacerlo), además de apartarte de tu aparato unos días podría suponer un alto precio. Aunque en las tiendas piratillas no sujetas a las rigideces de la compañía de la manzana mordida, el cambio de los componentes más habituales no resulta tan caro como el "swap" (el tipo de cambio al que me he referido en la Genius Bar). Así que Apple podría hacerlo igualmente.

Cuando por los equipos de Apple pagas un  pequeño sobrecoste (que además te encierra en un ecosistema cómodo pero cerrado, es un bonito jardín del que decides no salir) creo que cabe esperar una mejor solución a un problema imprevisto que el cómodo swap en el que te vendo un producto "como nuevo" pero sin la garantía como tal, porque te estoy rebajando el precio, porque el que te vendí ha fallado antes de lo previsto… WTF?

Lo aceptamos por la dependencia de la tecnología, pero realmente es para pensárselo.


Rant muy apagado tras 2 meses en escribir la parte de Nespresso y 4 meses la de Apple.

;-)

To Sell Anything You Need to Know What Makes You Unique

"… If you have gotten the customer to acknowledge a “pain” and they are aware and believe that your can uniquely solve that pain you’re a long way down the sales funnel. …"
To Sell Anything You Need to Know What Makes You Unique

"… But that instant product / market fit is rare.
So you need a business case to persuade customers that they should buy now. If they can quantify the amount of gain from using your product or the loss from not using it then you’ve got a burning platform from which to sell now.
It’s called ROI (return-on-investment) selling. :"

Pain

"… It’s a reminder that unless your prospect has a need to solve a problem they are not going to buy a product. Customers sometimes buy things spontaneously without thinking through what their actual need is. But often there is an underlying reason for a purchase even if the buyer doesn’t bring it to the surface.
…  The pain was that somebody senior in the organization had read about the importance of Facebook for business and had begun asking loud questions about why the organization didn’t have a strong Facebook presence. That is still “pain.”

It’s a reason a company would buy. That a boss is a dolt with no economic rationale for what he is asking to be achieved does not disqualify pain. …"

… 

Often if a customer has heard similar problems described in other customers (not hearing your solution pitched at them but a real business discussion about the pain point) then they will start to open up and have a discussion.
Even if they start to debate with you whether this is a real problem or not, you’re having a much better meeting then just flipping through slides. If they’re going to take the time, energy and logic to try and debate with you then they’re at least engaged.
People prefer to hear themselves speak rather than to listen to you. It’s just human nature. :"

…

Write down the customer pains so you’ll have them for later. Ask questions the whole time. The best form of sales is “active listening” where you’re engaged in what the customer is telling you.
And please resist the temptation to cut off the customer with a story of your own.
You know, the blah, blah, blah I heard you but now let ME tell you this great story I have. Most people naturally do this at cocktail parties (everybody does) but not in sales meetings. Never. When you cut off customers with your stories you lose valuable insights that might be exposing more pain points. …"

Why Pay More? "conspicuous consumption"

In his classic "The Theory of the Leisure Class", published in 1899, he argued that once the basis of social status became wealth itself – rather than, say, wisdom, knowledge, moral integrity, or skill in battle – the rich needed to find ways of spending money that had no other objective than the display of wealth itself. He termed this "conspicuous consumption". 

Why Pay More? by Peter Singer - Project Syndicate

We can adapt that judgment to the man or woman who wears a $30,000 watch or buys similar luxury goods, like a $12,000 handbag. Essentially, such a person is saying; “I am either extraordinarily ignorant, or just plain selfish. If I were not ignorant, I would know that children are dying from diarrhea or malaria, because they lack safe drinking water, or mosquito nets, and obviously what I have spent on this watch or handbag would have been enough to help several of them survive; but I care so little about them that I would rather spend my money on something that I wear for ostentation alone.”