Montones de coches oficiales. Más de 7 para Goiri, Consellers, Alcaldes, President …
lunes, 17 de diciembre de 2012
domingo, 16 de diciembre de 2012
Yo no quiero ser jefe | Serendipia
"…A los ojos de algunos parecen personas poco ambiciosas, pero la realidad es que su ambición la dirigen hacia otros aspectos de su vida, y lo mas curioso es que parecen felices en su rol. Son personas esenciales en toda organización ya que ejercen una función fundamental en el destino de las empresas…"
Yo no quiero ser jefe | Serendipia
"…En una organización innovadora todos deberiamos ser líderes, personas con capacidad de generar cambio a nuestro alrededor. Cada empleado debería ser un agente de cambio y si hay pocos directivos, habrá más líderes que directivos. Este es el nuevo ratio de medir la riqueza de una organización: el número de líderes/directivos. Cuanto mayor sea este número, mayor será esta riqueza…"
"…En una organización innovadora todos deberiamos ser líderes, personas con capacidad de generar cambio a nuestro alrededor. Cada empleado debería ser un agente de cambio y si hay pocos directivos, habrá más líderes que directivos. Este es el nuevo ratio de medir la riqueza de una organización: el número de líderes/directivos. Cuanto mayor sea este número, mayor será esta riqueza…"
Claves Para Sobrevivir
Llegué a La Escuela de Inversión por medio de @PakoRho … hay un usuario allí que mando interesantes cosas…
Asunto: Claves Para Sobrevivir
------------"Esta semana les comparto este articulo que me gusto mucho y espero que les guste a ustedes tambien. Saludos"
MADRID (ABC) Los seres humanos viven una media de 75 años. Las compañías viven una media de doce años y medio. Si descontamos el fuerte efecto de la mortalidad infantil (empresas que desaparecen en los primeros años de su existencia) y consideramos sólo las grandes corporaciones, la esperanza de vida empresarial no supera los 40 o 50 años.
¿Por qué unas empresas tienen éxito a largo plazo y otras languidecen y desaparecen? ¿Cuáles son las claves del éxito sostenido durante años y generaciones?. En los últimos años, dos obras clave de la literatura del management han intentado dar respuesta a estas preguntas. Una de ellas, Empresas que perduran, escrita en 1994 por Collins y Porras se ha convertido ya en un clásico. La otra es The living company (La compañía viva), escrita por Arie de Geus y publicada en 1997.
Lucha por la supervivencia
A pesar de que ambas obras difieren significativamente cuanto a su objetivo inmediato, el método de investigación y las empresas analizadas, existe una gran consistencia en sus conclusiones principales. En ambos estudios se identifican puntos en común de las empresas que triunfan en la lucha por la supervivencia. Estos hallazgos pueden ilustrarse con la sabiduría ancestral de las fábulas:
La tortuga y la liebre o la consistencia de los esfuerzos
Uno de los mitos destruidos por el estudio de Collins y Porras es la creencia de que se necesita una gran idea empresarial y un éxito temprano para que una compañía funcione a la larga. En 1937, Bill Hewlett y Dave Packard, dos ingenieros recién graduados, con un capital de 500 dólares, comenzaron su actividad empresarial en el campo de la ingeniería electrónica. No tenían una idea brillante ni un plan determinando y ensayaron la fabricación de una gran diversidad de productos que obtuvieron un éxito modesto, cuando no fracasaron. Fue sólo cuarenta años después que consiguieron sus primeros contratos importantes.
Muchas otras compañías de éxito alargo plazo tuvieron comienzos modestos. La investigación ha relevado una correlación negativa entre el éxito temprano de una empresa y los resultados a largo plazo.
Invertir en el futuro: La cigarra y la hormiga o el desarrollo de la organización
Las empresas que a la larga tienen éxito se concentran en prepararse para el futuro: invierten sus mejores energías en estructurar una organización perdurable. Y para eso, es más importante configurar la compañía en cuanto a sus valores, estructura, procesos, políticas e individuos, que contar con un líder carismático de cualidades excepcionales.
William McKnight, que dirigió los destinos de 3M desde 1914 hasta 1969, pasó sin pena ni gloria por la comunidad empresarial de su tiempo. Había comenzado en la empresa como auxiliar de contabilidad y sus biógrafos lo describen como un hombre callado, reflexivo, serio, modesto... Y, sin embargo, 3M se convirtió durante esa época en una gran empresa, que aportó nuevos productos al mercado.
Las personalidades de muchos otros artífices de grandes empresas también rompen el molde del líder con carisma. La lección es clara: si usted no es el líder carismático que se retrata en foros y artículos empresariales, no invierta en vano sus esfuerzos. Es más productivo concentrarse en la construcción de una compañía que pueda avanzar y crecer por sí sola.
Afán de riqueza: La gallina de los huevos de oro o cuando la búsqueda del beneficio es en motor principal
El excesivo afán de riqueza arruina un beneficio seguro. Según la investigación de Collins y Porras las empresas de éxito sostenido no tienen el beneficio para el accionista como principal motor. Estas compañías, aunque desde luego buscan el beneficio, persiguen ideales más altos o más significativos. La rentabilidad es una condición necesaria para su existencia y crecimiento, pero no es un fin en sí mismo.
Un ejemplo elocuente lo ofrece la compañía farmacéutica Merck. Sus directivos, en contra de las visiones de retorno sobre la inversión, decidieron seguir adelante con el desarrollo de un nuevo fármaco para curar una dolorosa ceguera que afectaba a más de un millón de personas del Tercer Mundo. Resolvieron regalar la medicina a todos los que la necesitaban costeando la distribución. Según P. Roy Vagelos, máximo ejecutivo de la compañía en aquel entonces, no haber seguido adelante con el producto tal vez hubiera desmoralizado a los científicos de Merck, que se velan en una empresa cuyo negocio es "conservar y mejorar la vida humana".
Plantearse objetivos: El labrador y sus hijos o la recompensa del trabajo por las grandes metas
Un rico labrador que veía próximo el final de sus días, reunió a sus hijos y les dijo que, a su muerte, buscaran un tesoro que habla dejado escondido en su propiedad. Siguiendo las indicaciones de su padre, los hijos cavaron la tierra de arriba a abajo, sin dejar un palmo. Tesoro no hallaron, porque no existía, pero habían removido la tierra con tanto ahínco que, al año siguiente, la cosecha se quintuplicó.
En los años 50, Masaku Ibuka, de Sony, les planteó a los ingenieros de la compañía una meta aparentemente imposible: hacer una radio que cupiera en el bolsillo de la camisa. Fuera de Sony, la idea encontró escepticismo. Sin embargo, la compañía fabricó la radio de bolsillo; el producto penetró en todos los mercados y las investigaciones que se habían realizado en el campo de los transistores más tarde merecieron el premio Nobel.
El efecto dinamizador de una meta ayuda a una organización mientras no se haya alcanzado. Una vez alcanzada debe reemplazarse por otra, porque si no se cae en el riesgo de la autocomplacencia, primer paso hacia la decadencia.
El burro flautista o el aprovechamiento de las oportunidades
Cuenta la fábula que pasaba un burro por un prado cuando se encontró una flauta que alguien había olvidado. Se acercó a olerla y al dar un resoplido sonó la flauta.
El progreso de tu empresas muchas veces proviene del oportunismo, la prueba y error, la variación no planificada. Algunos de los mejores aciertos empresariales son fruto de la experimentación, los cambios no planificados, o a veces del puro azar o accidente. Los aciertos así conseguidos, sin embargo, llevarán aparejados siempre errores que hemos de aceptar como parte del progreso evolutivo.
Adaptación y coherencia: Las dos ranas o la adaptación al entorno
Una rana vivía en un estanque apartado y otra rana amiga, en una charca del camino. La primera aconsejaba a su amiga que se mudara al estanque, un lugar más seguro para vivir. Pero la otra no se dejó convencer, alegando que le costaba trabajo abandonar una morada en la que durante mucho tiempo habían vivido ella, sus padres y sus abuelos. Un día pasó una carreta por el camino y la aplastó.
El apego a nuestras costumbres ignorando el medio que nos rodea nos puede llevar a la ruina. La historia de las empresas analizadas en el estudio de Arie de Geus demuestra cómo éstas han sabido realizar internamente cambios graduales en sus estructuras y la forma de gestionar a su gente para aprovechar las oportunidades y anticiparse a las demandas del mercado. Han sabido preservar el núcleo de creencias básicas mostrándose dispuestas a cambiar todo lo demás.
Los cangrejos o la coherencia entre acciones y palabras
Según la fábula, los cangrejos de mayor rango y edad celebraron una asamblea y acordaron cambiar la vieja costumbre de andar hacia atrás para mejorar la imagen que estaban dando al mundo. Decidieron entonces que las madres enseñaran a sus hijos a marchar hacia adelante, pero los recién nacidos, al ver a sus madres caminar al revés de como predicaban, imitaban los pasos de ellas.
Para obtener el éxito no sólo es necesario formular valores y principios, sino que lo más difícil e importante es poner en consonancia las políticas, prácticas y decisiones de la empresa con las creencias declaradas. Collins y Porras hallaron que las empresas modelo creen profundamente en valores estables al tiempo que muestran una gran sensibilidad de adaptación. Y es que la flexibilidad requerida para que la empresa se adapte constantemente al medio requiere como contrapunto una ideología central, un núcleo estable de valores que se traduzca en hechos y acciones tangibles.
sábado, 15 de diciembre de 2012
15 errores frecuentes al afrontar la planificación y desarrollo de su proyecto empresarial
José Robles, de Reset Know, me reenvía correos interesantes … en esta ocasión por mediación de un contacto suyo me hace llegar "Los 15 errores mas frecuentes en los que suele incurrirse al planificar y desarrollar un proyecto empresarial".
15 Errores más frecuentes
A continuación se relacionan 15 de los errores más frecuentes en los que suelen incurrir los emprendedores/as al afrontar la planificación y desarrollo de su proyecto empresarial. Todo aquel que trabaje habitualmente con emprendedores/as habrá detectado en muchas ocasiones, desde las primeras entrevistas, la propensión a incurrir en los mismos por parte del promotor/a. La mayoría de ellos son susceptibles de evitarse a la hora de elaborar un Plan de Viabilidad y las consideraciones que se realizan pueden ser útiles a la hora de ofrecer argumentos y razones en el proceso de asesorar y/o orientar al emprendedor/a la hora de crear un negocio.
1. NO FIJARSE EN LOS ERRORES QUE OTROS YA HAN COMETIDO
No se trata de imitarlos o copiarlos, se trata solo de “no tropezar con la misma piedra”.
2. NO ADMITIR LOS ERRORES
a) Siempre es difícil admitir que se cometió un error.
b) Los errores sirven para aprender siempre y cuando se empiece por admitirlos para así poder tomar las medidas correctivas a tiempo.
3. NO TRABAJAR EN EQUIPO
a) Uno de los errores más comunes es que el emprendedor está tan enamorado de su proyecto que cree que el sólo puede llevarlo a cabo.
b) La humildad en cuanto a los conocimientos es un componente esencial en la personalidad de un emprendedor: Conocer las limitaciones y recurrir al asesoramiento de expertos hará que los problemas se resuelvan antes de que sea demasiado tarde.
c) No tiene más éxito quien tiene más conocimientos, sino quien conoce sus limitaciones, porque buscará a otro que se haga cargo de lo que no domina.
d) Temor a preguntar: aprender a pedir ayuda.
e) En muchas ocasiones el emprendedor se encierra en sí mismo y no puede ver lo que tiene delante de sus ojos, ahí es cuando necesita las opiniones de otros que le hagan ver la realidad, o al menos sus perspectivas.
4. CONFUNDIR UNA IDEA ORIGINAL CON UNA OPORTUNIDAD DE NEGOCIO
a) Una idea no es un producto y una idea no es una empresa. Se puede tener una idea muy brillante pero que no tenga aplicación práctica en el mercado.
b) No sólo importan las ideas en sí mismas, sino el llevarlas a cabo de forma exitosa: una idea puede tener varios caminos para ejecutarla, así que hay que analizar lo que ya existe en el mercado y buscar diferenciarnos.
c) Tener una idea y llevarla a la práctica son cuestiones muy diferentes.
d) Todas las ideas innovadoras, aunque funcionan en algunos casos, siempre representan un riesgo. La competencia hoy en día es feroz y sería un error y una pérdida de esfuerzo pensar que con una pequeñainnovación en algo que ya existe podría ganar y sobrevivir en el mercado.
5. ENFOQUE EQUIVOCADO EN LOS PRODUCTOS
a) Si el emprendedor no encuentra ninguna razón para que los compradores se cambien a su producto, lo mejor es que no se meta en el negocio.
b) Sólo hay que vender lo que los clientes y el mercado están dispuestos a adquirir.
c) No se puede creer que el producto se venderá sólo: no basta con tener un buen producto, si bien esto favorecerá las ventas, es necesario realizar una estrategia de marketing para dar a conocerlo y venderlo sobre todo en aquellos productos más innovadores que el cliente no conoce.
d) Si el producto o servicio son buenos, pronto habrá competidores dispuestos a imitarte o superarte.
e) A la hora de desarrollar la actividad hay muchos emprendedores que se dirigen antes al producto que al mercado y no hay que olvidar que el mercado es completamente cambiante y hay una rotación enorme de productos. Si el emprendedor se centra, en el producto y no esta preparado para los cambios que se producen en el mercado se corre el riego de fracasar por falta de adaptación.
6. EXCESIVO NIVEL DE RIESGO
Contrario a lo que se piensa, los grandes empresarios no tienen tendencia a tomar riesgos considerables. Ellos no temen a los riesgos que pueden controlar, pero nunca estarían dispuestos a “apostar” todo.
7. EL DERROCHE INICIAL
a) Una empresa que comienza con equipos y muebles elegantes, lo mejor en infraestructura y sueldos elevados, está abocada a medio plazo a pasar dificultades financieras.
b) Los empresarios más exitosos han aprendido que la falta de liquidez puede ser el cierre, por eso son muy precavidos a la hora de gastar el dinero y van aumentando sus costos a medida que la empresa va progresando.
c) Al principio hay que ser más modesto.
d) Ello no implica que haya que ser “tacaño” a la hora de invertir. No hay que infradimensionar el negocio. Las planificación de las inversiones actuales se debe realizar teniendo en cuenta la futura expansión del negocio: Unas inversiones que limiten el crecimiento exigirán en el futuro de excesivas reinversiones.
8. CAPITAL INSUFICIENTE
a) Existen emprendedores que piensan que se puede comenzar un negocio con un capital por debajo de lo necesario, confiando en las futuras ganancias.
b) En el 90 % de los casos, las ventas no alcanzan a presentar el margen de ganancia esperado. Es recomendable empezar con más capital del que se cree se va a necesitar.
c) La falta de liquidez en los primeros meses de actividad del negocio es, desgraciadamente, una realidad a la que se enfrentan la mayoría de los promotores de un nuevo negocio. La razón esta en una mala planificación de los ingresos y gastos iniciales por un exceso de optimismo.
9. DEMASIADOS COSTES FIJOS
a) Hay que reducir al máximo los gastos fijos. Es mejor alquilar, no comprar, hay opciones interesantes como el renting y el leasing. Sólo hay que contrata personal para las actividades necesarias, para el resto podemos utilizar el "outsourcing"...
b) Frecuentemente el negocio que pasa por dificultades financieras no tiene problemas de facturación sino de unos elevados costes de estructura que afectan al margen de explotación obtenido.
10. DEPENDER DE LAS SUBVENCIONES
Hay que cuadrar las cifras sin tener en cuenta las subvenciones. Si luego vienen mucho mejor, pero no hay que depender de ellas.
11. ERRORES EN LA ELECCIÓN DE LOS SOCIOS
a) Es mejor estar sólo que mal acompañado.
b) Cuando la química falla entre los socios, el resultado final es el cierre del negocio o en el mejor de los casos la venta de una de las partes.
c) Hay cosas que nunca descubres hasta que no trabajas con tu socio. Y da igual que se trate de una persona a la que conoces desde hace años; incluso si se trata de un familiar o un amigo.
d) La idea de que son mejores y más equitativas las sociedades en las que los socios tienen la misma participación es revaluada, y por el contrario, se considera una “trampa”: la sociedad carece de un líder.
e) Hay expertos que consideran que lo óptimo es tener tres partes porque cuando no hay unanimidad en algo, siempre hay uno que pone paz.
12. FIJAR PRECIOS INADECUADOS
a) La mayoría de los emprendedores confiesa que tienen serías dificultades para poner un precio a sus productos. A veces por desconocimiento de la relación calidad-precio de la competencia, y mucho más a menudo, por cierto complejo de inferioridad, cuando se empieza, muchos terminan poniendo un precio demasiado bajo.
b) Una empresa comienza mal cuando su premisa de ventas consiste en ofrecer precios más bajos que los de la competencia.
c) Lo mejor es fijar los precios de acuerdo con el mercado sin sobrevalorar a los competidores.
13. CONOCIMIENTO INADECUADO DEL MERCADO
a) Sobre este tema se podría escribir todo un libro, ya que los errores en la investigación del mercado son causas seguras del fracaso.
b) Es fundamental conocer el mercado en el que quiere introducir su establecimiento: tamaño, público objetivo, competencia, cuota de mercado…
c) En muchas ocasiones el emprendedor ya ha trabajado varios años en el sector pero muchas veces tiene un conocimiento parcial del negocio derivado del puesto desempeñado en el día a día, pero carecen de una visión global del mercado: “no basta con ser un buen albañil para triunfar como constructor”.
14. NO HACER UN PLAN DE VIABILIDAD
a) No tener ni idea de los números de mi empresa.
b) El problema para los emprendedores novatos es que hacer un plan de empresa les resulta demasiado complicado y al final deciden saltarse el trámite.
15. NO HACER UN BUEN PLAN DE VIABILIDAD
a) No saber interpretar los números del proyecto.
b) Una proyección es sólo una estimación de la realidad, por lo que cuantos más factores consideremos al realizarla, será menos susceptible de errores.
c) Utilizar datos no realistas, no es mentir a nadie, es mentirse a sí mismo.
d) Un planteamiento defectuoso no puede rescatarse con una buena redacción, pero un buen concepto sí puede destruirse si su redacción no lo comunica en forma apropiada.
15 Errores más frecuentes
A continuación se relacionan 15 de los errores más frecuentes en los que suelen incurrir los emprendedores/as al afrontar la planificación y desarrollo de su proyecto empresarial. Todo aquel que trabaje habitualmente con emprendedores/as habrá detectado en muchas ocasiones, desde las primeras entrevistas, la propensión a incurrir en los mismos por parte del promotor/a. La mayoría de ellos son susceptibles de evitarse a la hora de elaborar un Plan de Viabilidad y las consideraciones que se realizan pueden ser útiles a la hora de ofrecer argumentos y razones en el proceso de asesorar y/o orientar al emprendedor/a la hora de crear un negocio.
1. NO FIJARSE EN LOS ERRORES QUE OTROS YA HAN COMETIDO
No se trata de imitarlos o copiarlos, se trata solo de “no tropezar con la misma piedra”.
2. NO ADMITIR LOS ERRORES
a) Siempre es difícil admitir que se cometió un error.
b) Los errores sirven para aprender siempre y cuando se empiece por admitirlos para así poder tomar las medidas correctivas a tiempo.
3. NO TRABAJAR EN EQUIPO
a) Uno de los errores más comunes es que el emprendedor está tan enamorado de su proyecto que cree que el sólo puede llevarlo a cabo.
b) La humildad en cuanto a los conocimientos es un componente esencial en la personalidad de un emprendedor: Conocer las limitaciones y recurrir al asesoramiento de expertos hará que los problemas se resuelvan antes de que sea demasiado tarde.
c) No tiene más éxito quien tiene más conocimientos, sino quien conoce sus limitaciones, porque buscará a otro que se haga cargo de lo que no domina.
d) Temor a preguntar: aprender a pedir ayuda.
e) En muchas ocasiones el emprendedor se encierra en sí mismo y no puede ver lo que tiene delante de sus ojos, ahí es cuando necesita las opiniones de otros que le hagan ver la realidad, o al menos sus perspectivas.
4. CONFUNDIR UNA IDEA ORIGINAL CON UNA OPORTUNIDAD DE NEGOCIO
a) Una idea no es un producto y una idea no es una empresa. Se puede tener una idea muy brillante pero que no tenga aplicación práctica en el mercado.
b) No sólo importan las ideas en sí mismas, sino el llevarlas a cabo de forma exitosa: una idea puede tener varios caminos para ejecutarla, así que hay que analizar lo que ya existe en el mercado y buscar diferenciarnos.
c) Tener una idea y llevarla a la práctica son cuestiones muy diferentes.
d) Todas las ideas innovadoras, aunque funcionan en algunos casos, siempre representan un riesgo. La competencia hoy en día es feroz y sería un error y una pérdida de esfuerzo pensar que con una pequeñainnovación en algo que ya existe podría ganar y sobrevivir en el mercado.
5. ENFOQUE EQUIVOCADO EN LOS PRODUCTOS
a) Si el emprendedor no encuentra ninguna razón para que los compradores se cambien a su producto, lo mejor es que no se meta en el negocio.
b) Sólo hay que vender lo que los clientes y el mercado están dispuestos a adquirir.
c) No se puede creer que el producto se venderá sólo: no basta con tener un buen producto, si bien esto favorecerá las ventas, es necesario realizar una estrategia de marketing para dar a conocerlo y venderlo sobre todo en aquellos productos más innovadores que el cliente no conoce.
d) Si el producto o servicio son buenos, pronto habrá competidores dispuestos a imitarte o superarte.
e) A la hora de desarrollar la actividad hay muchos emprendedores que se dirigen antes al producto que al mercado y no hay que olvidar que el mercado es completamente cambiante y hay una rotación enorme de productos. Si el emprendedor se centra, en el producto y no esta preparado para los cambios que se producen en el mercado se corre el riego de fracasar por falta de adaptación.
6. EXCESIVO NIVEL DE RIESGO
Contrario a lo que se piensa, los grandes empresarios no tienen tendencia a tomar riesgos considerables. Ellos no temen a los riesgos que pueden controlar, pero nunca estarían dispuestos a “apostar” todo.
7. EL DERROCHE INICIAL
a) Una empresa que comienza con equipos y muebles elegantes, lo mejor en infraestructura y sueldos elevados, está abocada a medio plazo a pasar dificultades financieras.
b) Los empresarios más exitosos han aprendido que la falta de liquidez puede ser el cierre, por eso son muy precavidos a la hora de gastar el dinero y van aumentando sus costos a medida que la empresa va progresando.
c) Al principio hay que ser más modesto.
d) Ello no implica que haya que ser “tacaño” a la hora de invertir. No hay que infradimensionar el negocio. Las planificación de las inversiones actuales se debe realizar teniendo en cuenta la futura expansión del negocio: Unas inversiones que limiten el crecimiento exigirán en el futuro de excesivas reinversiones.
8. CAPITAL INSUFICIENTE
a) Existen emprendedores que piensan que se puede comenzar un negocio con un capital por debajo de lo necesario, confiando en las futuras ganancias.
b) En el 90 % de los casos, las ventas no alcanzan a presentar el margen de ganancia esperado. Es recomendable empezar con más capital del que se cree se va a necesitar.
c) La falta de liquidez en los primeros meses de actividad del negocio es, desgraciadamente, una realidad a la que se enfrentan la mayoría de los promotores de un nuevo negocio. La razón esta en una mala planificación de los ingresos y gastos iniciales por un exceso de optimismo.
9. DEMASIADOS COSTES FIJOS
a) Hay que reducir al máximo los gastos fijos. Es mejor alquilar, no comprar, hay opciones interesantes como el renting y el leasing. Sólo hay que contrata personal para las actividades necesarias, para el resto podemos utilizar el "outsourcing"...
b) Frecuentemente el negocio que pasa por dificultades financieras no tiene problemas de facturación sino de unos elevados costes de estructura que afectan al margen de explotación obtenido.
10. DEPENDER DE LAS SUBVENCIONES
Hay que cuadrar las cifras sin tener en cuenta las subvenciones. Si luego vienen mucho mejor, pero no hay que depender de ellas.
11. ERRORES EN LA ELECCIÓN DE LOS SOCIOS
a) Es mejor estar sólo que mal acompañado.
b) Cuando la química falla entre los socios, el resultado final es el cierre del negocio o en el mejor de los casos la venta de una de las partes.
c) Hay cosas que nunca descubres hasta que no trabajas con tu socio. Y da igual que se trate de una persona a la que conoces desde hace años; incluso si se trata de un familiar o un amigo.
d) La idea de que son mejores y más equitativas las sociedades en las que los socios tienen la misma participación es revaluada, y por el contrario, se considera una “trampa”: la sociedad carece de un líder.
e) Hay expertos que consideran que lo óptimo es tener tres partes porque cuando no hay unanimidad en algo, siempre hay uno que pone paz.
12. FIJAR PRECIOS INADECUADOS
a) La mayoría de los emprendedores confiesa que tienen serías dificultades para poner un precio a sus productos. A veces por desconocimiento de la relación calidad-precio de la competencia, y mucho más a menudo, por cierto complejo de inferioridad, cuando se empieza, muchos terminan poniendo un precio demasiado bajo.
b) Una empresa comienza mal cuando su premisa de ventas consiste en ofrecer precios más bajos que los de la competencia.
c) Lo mejor es fijar los precios de acuerdo con el mercado sin sobrevalorar a los competidores.
13. CONOCIMIENTO INADECUADO DEL MERCADO
a) Sobre este tema se podría escribir todo un libro, ya que los errores en la investigación del mercado son causas seguras del fracaso.
b) Es fundamental conocer el mercado en el que quiere introducir su establecimiento: tamaño, público objetivo, competencia, cuota de mercado…
c) En muchas ocasiones el emprendedor ya ha trabajado varios años en el sector pero muchas veces tiene un conocimiento parcial del negocio derivado del puesto desempeñado en el día a día, pero carecen de una visión global del mercado: “no basta con ser un buen albañil para triunfar como constructor”.
14. NO HACER UN PLAN DE VIABILIDAD
a) No tener ni idea de los números de mi empresa.
b) El problema para los emprendedores novatos es que hacer un plan de empresa les resulta demasiado complicado y al final deciden saltarse el trámite.
15. NO HACER UN BUEN PLAN DE VIABILIDAD
a) No saber interpretar los números del proyecto.
b) Una proyección es sólo una estimación de la realidad, por lo que cuantos más factores consideremos al realizarla, será menos susceptible de errores.
c) Utilizar datos no realistas, no es mentir a nadie, es mentirse a sí mismo.
d) Un planteamiento defectuoso no puede rescatarse con una buena redacción, pero un buen concepto sí puede destruirse si su redacción no lo comunica en forma apropiada.
The Work You Love is Waiting For You :zenhabits
The work you love is out there. Waiting for you. But it won’t find you — you have to go looking for it.
The Work You Love is Waiting For You :zenhabits
The Work You Love is Waiting For You :zenhabits
Cómo monitorizar tu marca proactivamente en Twitter a coste cero
Pues algo que habrá que practicar: Cómo monitorizar tu marca proactivamente en Twitter a coste cero
El aviso de Churchill sobre los peligros del avance tecnológico
Que nadie lo llame ludita … el problema no es la tecnolgía, sino el ser humano y el uso que se hace de ella.
"… La humanidad supo que podía hacer que las máquinas volaran por el aire y nadaran bajo la superficie de los mares. Sin duda era un hecho admirable y romántico... Desgraciadamente esta vasta expansión no se vio acompañada por una mejora notable en la calidad del hombre, ni en sus capacidades mentales ni en su carácter moral. Su cerebro no mejoró, pero sí funcionaba más rápido… Nuestra necesidad era imponer disciplina a una serie de hechos gigantes y turbulentos. Y hasta el momento queda claro que no hemos estado a la altura de la tarea… "
El aviso de Churchill
"… La humanidad supo que podía hacer que las máquinas volaran por el aire y nadaran bajo la superficie de los mares. Sin duda era un hecho admirable y romántico... Desgraciadamente esta vasta expansión no se vio acompañada por una mejora notable en la calidad del hombre, ni en sus capacidades mentales ni en su carácter moral. Su cerebro no mejoró, pero sí funcionaba más rápido… Nuestra necesidad era imponer disciplina a una serie de hechos gigantes y turbulentos. Y hasta el momento queda claro que no hemos estado a la altura de la tarea… "
El aviso de Churchill
domingo, 9 de diciembre de 2012
Good and Bad Science, TEDx
Important: TEDx and bad science
" … The letter below has three sections, and is designed to spark conversation. It focuses on 3 areas:
1. A short definition of bad science / pseudoscience.2. Common warning signs of bad science and health hoaxes -- above and beyond the science itself -- how can you spot trouble?3. Topics to watch out for, because in the past they have attracted bad science to TEDx events … "
" … The letter below has three sections, and is designed to spark conversation. It focuses on 3 areas:
1. A short definition of bad science / pseudoscience.2. Common warning signs of bad science and health hoaxes -- above and beyond the science itself -- how can you spot trouble?3. Topics to watch out for, because in the past they have attracted bad science to TEDx events … "
sábado, 1 de diciembre de 2012
¿Cómo podemos hacer concesiones y acuerdos acerca de El Camino? Comando Dharma
Comando Dharma: fukanzazengi (paso a paso) III
"… Trata, entonces, de evitar una práctica fundada en el entendimiento intelectual, a la caza de conceptos y repitiendo discursos. Aprende a dar el paso atrás que hace girar la claridad internamente, hacia tu ser iluminado. Cuerpo y mente se dejarán ir y tu semblante original habrá de manifestarse. Si quieres alcanzar a ver la cosas tal y como son, practica el camino del Tathágata sin demora. …"
"… Trata, entonces, de evitar una práctica fundada en el entendimiento intelectual, a la caza de conceptos y repitiendo discursos. Aprende a dar el paso atrás que hace girar la claridad internamente, hacia tu ser iluminado. Cuerpo y mente se dejarán ir y tu semblante original habrá de manifestarse. Si quieres alcanzar a ver la cosas tal y como son, practica el camino del Tathágata sin demora. …"
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